上海东方肝胆外科医院由我国肝胆外科开拓者、 著名肝胆外科专家、 中国科学院院士吴孟超教授开创, 1996年被总后勤部批准为“三级甲等”专科医院,是一所年轻的三甲医院。目前展开床位712张,年收治肝胆疾病病人约1.3万人次,开展各类手术1.2万台, 其中80%的病人来自全国各地,部分来自国外。就是这样一所年轻的医院,目前已成为国家重点学科,国家级继续教育基地,全军肝胆外科研究所,全军重点实验空,军队“重中之重”建设学科,上海市医学领先专业重点学科,上海市临床医学中心。2006年以吴孟超院士获得国家最高科学技术奖、一名教授当选中国科学院院士并获得国家自然科学奖二等奖为标志, 医院发展进入鼎盛时期。

　　建院初期,有些专家建议,要把肝胆外科医院办成以肝胆疾病为主,其他各学科都有的“大专科小综合”医院。吴孟超院长坚定地表示:我们只搞肝胆,肝胆是我们的“拿手好戏”和“镇家之宝”,长海医院这个强大的综合医院近在建尺,我们还有什么必要搞“小综合”呢？围绕“肝胆”这一战略定位,医院紧紧抓住提高肝胆疾病诊疗水平为主攻方向,一心一意在肝胆疾病的临床诊断治疗及科学研究上做文章。在院长吴孟超院士的领导下,不断开拓创新,形成了自己的医疗特色和优势。

　　医院在学科布局上,设有17个临床科室, 9个辅诊科室和4个研究室组成的一个研究所, 均围绕肝胆疾病的基础与临床这个核心主业展开工作,努力把主业做大、做精、做强；在临床诊治上,以收治各种肝胆疾病为主,至2006年12月止,成功实施肝脏手术1.9 万余例、胆道手术1万余例,其他综合治疗1.6万例,所胆疾病收治占全院病人总数的95%。而肝胆疾病中又以肝癌为重中之重,占全院病人总数的60%以上。在科学研究上,共开展新技术、新疗法20多项,在肝胆疾病领城形成了自己的特色和优势。通过多年的努力,医院已形成以肝癌的外科治疗、复杂胆道手术的治疗为优势和特色,在国际肝胆外科领城创立了自己的品牌。

　　上海东方肝胆外科医院的战略发展之路,得益于在大多数容易产生迷惑的三个关键环节上,正确处理好了三个关系。

　　1、把握处理好临床与科研的关系

　　打造研究型专科医院,科研工作是决定性因素,这就要求管理者更加注重科研的地位和作用,正确处理好临床关系与科研工作的关系：医疗是基础,而科研则是原动力,在完成基础医疗任务的前提下,积极开展科学研究,方能有所发明、有所创新、形成自已的特色和优势,实现医院持续发展。临床工作是为了治病救人,提高人们的健康水平,科研工作要紧紧围绕着如何提高疾病的诊治水平展开,两者目标又有高度的一致性和统一性。该院从临床现象启发科研思路、科研成果指导临床治疗的转化过程,使临床和科研两者相辅相成、螺旋式上升。

　　2、把握处理好规模与结构的关系

　　相对于综合性医院, 专科医院一是规模相对小, 二是功能专一。但规模的适度和相适应的组织结构是管理者始终需要思考的问题。所谓适度规模,一要看医疗市场,二要看其成本效益比是否适合边际效益原则。一句话,专科医院的生命力就在于“专”和“精”。该院在规模适度的情况下,坚持按照诊疗需要和专科技术本身发展规律,设置相关专业科室,进行精细分工。紧紧围绕专科医院疾病谱,进行科室设置和专业分工、优化内部结构,形成优势学科群,实现了规模和结构符合效益最大化的原则。

　　3、把握处理好创新与推广的关系

　　创新是研究型专科医院的生命线,是提升医院核心竟争力的推进器。只有不断创新,才能在诊疗技未、手段和方法上取得不断进展和突破,才能提高诊疗质量和水平,才能形成特色和优势。也只有不断创新,才能勇立潮头,真正成为专业领域中的开拓者和领军者。必须把自主创新作为基点,并在推广应用中实现再创新,积极构建以自主创新为核心,积极引进、消化吸收、应用推广有机结合的创新体系。

　　贤语馨声：

　　上海东方肝胆外科医院成功的最根本的原因就是准确定位，走差异化的归核之路。今天我们大家一起来分享一下，如何医院或科室定位的问题。

　　什么是定位？馨贤觉得所谓的定位就是“放弃一大片，只选一点点”。那么，我们要放弃什么，选什么并不是我们凭空想象出来的，是需要我们进行医院核心竞争力的诊断，医院竞争力诊断一般的程序是：

　　1、明确诊断目标，制定诊断计划；

　　2、依据诊断计划开展调查与资料收集工作；

　　3、对调查与收集的资料进行分析；

　　4、做出诊断结论，编写诊断报告；

　　5、组织医院智囊团对诊断方案进行讨论。

　　因涉及面太广，倾囊而出并不便于消化吸收，今天馨贤仅从制定诊断计划需要考虑的方面来进行简单的介绍。一般情况下，进行医院竞争力诊断时我们要从医院内、外两个方面来分别进行调查分析：

　　医院内部因素我们需要考虑的有：

　　1、医院的战略使命与愿景规划：

　　①医院准备承担什么样的社会责任；

　　②医院的基本价值观、文化精神是什么？

　　③医院与人不同的特征是什么？

　　④医院希望产生什么样的社会效益？

　　⑤医院的服务对象主要分布在哪里？

　　2、医院的内部因素评价分析：

　　一般我们用内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix）简称，IFE矩阵。IFE矩阵我们可以按如下五个步骤来建立:

　　①列出在医院自身能力分析过程中确定的关键因素，优势与劣势都需要考虑在内，一般情况下，我们选取5--20个关键因素为宜。

　　②给每个因素以权重,其数值范围由 0.0(不重要)到1.0(非常重要)。

　　③为各因素进行评分。

　　④用每个因素的权重和分数相乘得到加权数。

　　⑤将每一个因素的加权分数相加就得到整个医院的综合加权数。

　　医院外部我们需要考虑的有：

　　医院的外部因素评价我们一般会首先采用PEST分析技术分析医院外部的整个大环境。PEST具体P代表是政治、E代表是经济、S代表的是社会文化、T代表是科学技术，这些因素都是医院所处的外部环境中医院自身难以控制的环境因素。

　　接着我们会运用竞争5种力量模型来分析医院竞争环境，即：

　　①医院的潜在进入者的威胁，如新的民营医院投入，什么形式的资金注入其它医院，还包括原有医院增加的新的服务能力。

　　②药品及器材供应方的议价能力

　　③医疗服务购买者的议价能力，如在信任一样的前提下，患者会对我院与他院的各种收费进行比较。

　　④替代服务的威胁。在我院看了病后，到药房买药等。

　　⑤现有竞争者之间的竞争程度。医疗资源分布的不均衡使地区医院的竞争也是不一样的。

　　一个较为全面的、系统的、规范的操作才能使我们的竞争力诊断计划达到我们预期的目标。