1 引言

　　随着医院精细化管理的持续开展和医疗改革的逐渐深化，医院后勤管理在医院运营管理中越来越重要，后勤管理已从传统的物资管理和后勤保障管理，逐渐演变为医院各类物资的供应链管理，其水平高低已直接影响医院医疗质量和经济效益[1]。2015年，国务院办公厅发文《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》中明确提出“强化公立医院精细化管理，推进公立医院后勤服务社会化”。因此医院后勤管理创新是必然趋势。

　　降低医院运营成本，提高后勤服务效率和质量是医院后勤管理创新模式的主要动机。目前，越来越多的医院将价值链中原本由医院提供的具有基础性的、共性的、非核心的医疗业务和基于医疗技术服务的业务流程剥离出来，外包给医院外部专业服务提供商来完成，使医院通过重组价值链、优化资源配置，降低成本并增强医院的核心竞争力。这既符合国际趋势，又便于医院集中人力、物力、财力，专注于提升医疗技术水平[2]。

　　但是，医院将后勤服务外包并不代表医院对运送、餐饮、机电、保洁、洗衣和保安各项服务均完全放任，服务外包也存在一定风险。医院承担着患者生命和身体健康的高度责任，需在后勤服务外包管理中对关键区域、要害部位做到主动和有效掌控，加强对服务供应链的管理，消除风险隐患。因此在后勤管理服务外包过程中，必须引入先进的供应链管理模式，在保障患者安全的同时，最大化提升医院效益。

　　供应链管理是一个整体的功能网链结构，也是目前企业经营管理的重要组成部分，在制造业与服务业中得到了广泛的应用[3]。近年来，在医院后勤管理中，供应链管理的理论和方法也逐步得到了应用，尤其是在物资管理等环节。但是目前供应链理论应用大多采用信息化手段，针对医院的药品管理等进行自动化控制；或是引入SPD系统，采用供应商管理库存（Vendor Managed Inventory， MI）的方法对于医院的供应商进行管理[4-10]。但是VMI更多强调的是，把库存压力转移到供应商身上，这往往会导致供应链的关系变得脆弱，而且对于药品或者耗材的管理无法完全保障质量，因此有必要引入更加有效的供应链管理理论对后勤服务外包进行优化。

　　2 联合库存管理（JMI）模式

　　医院的后勤管理所包含的内容众多，涉及到除了医疗诊断之外的所有活动，种类繁多，需求不一。按照医疗机构服务外包对医疗质量形成具有的风险程度和参与程度，医院的后勤服务外包大体上可分为4类[11]，其中管理的难点是以高值耗材和器械消毒为代表的高风险高参与型。

　　此类外包业务提供的服务或产品直接应用于临床诊疗活动，存在较大的质量风险和安全隐患，应当引起医疗机构的高度关注。对于此类型服务的管理，必须加强对服务供应链的管理，消除风险隐患。而这种管理不能是单方面的医院对于供应商的监督，同时供应商也希望得到医院方面的支持，以减少在VMI下的库存压力和资金压力，通过互通互联的信息共享，实现对于库存的共同控制。而联合库存管理（Jointly Managed Inventory， JMI）可以有效的解决这个问题。

　　JMI可解决供应链系统中的需求放大现象，提高供应链同步化程度[12]。它能够克服VMI的局限性，还能规避传统库存控制中的“牛鞭效应”。因此将之应用到医院的高风险高参与型后勤服务管理中，可以有效提高服务管理质量和效率，确保患者安全。

　　医院高风险高参与型的后勤服务包括两种；一是高值耗材的管理，二是洗消服务管理。针对这两种不同的服务类型，需要采用不同的运作管理方式，在JMI模式的支持下，实现对于库存的共同控制。

　　2.1 基于货存供方模式的高值耗材管理

　　高值耗材一般是指具有特殊用途、直接作用于人体、对安全性有严格要求的高价值医疗用品，其具有安全质量要求高、价值高、一次性、专科性强等特点[13]。高值耗材管理是医院后勤服务管理中的重点内容之一。医用高值耗材管理的要求包括：（1）材料供应及时；（2）质量安全过关；（3）增强耗材性价比[13]。因此对于高值耗材的管理，天津市中西医结合医院采用了货存供方的联合库存管理模式，即通过向供应方支付定金、预付款等的形式，以便在某个时间点获取预订种类、数量、质量的货物的权利。如果需求方没有要求交付，货物将存放在供应方，并且由货物的由供应方负责管理，供应商承担交付货物交付过程中的质量、数量以及交货期限等风险［9］。

　　该院在高值耗材管理中，针对不同的耗材类型，将耗材管理分成若干业务平台，每类业务平台下由核心供应商进行上游其他供应商的统一管理，并将这些业务平台集中到统一信息平台，院方通过此平台进行耗材的出入库、补给、供应商管理等工作。详细流程为：首先科室提出使用需求并填写申请表，仓库保管员生成采购订单。物资采购员打印采购单，通知供应商交货。物资仓库管理员进行供应商交货验收，在系统中填入物资的相关信息，系统自动生成一个唯一的条码。耗材使用前或当天，仓库保管员将物资发给科室，并在系统上生成出库单。使用后的部门，在计费系统中录入耗材项目，进行相应的条码扫描。并将使用耗材条码保留至患者病历中。物资流转信息一并生成，便于物资科进行账务审核和结算。

　　通过这种方式使医院的库存保持了较低水平，甚至实现零库存，又增强了企业间的战略合作关系，提高了高值耗材管理的效率和质量。为了准确评估高值耗材管理对于医院效益与效率的提升，该院针对供应商、医护人员以及患者，采用结构化访谈和问卷调查的方式，并引用模糊综合评判法，最终得到了高值耗材管理前后医院各项指标的比较，如图1所示。从图中可以看出，除运营成本外，其他指标实施后都有所提高。

图1 高值耗材管理前后医院各项指标比较

　　2.2 基于货存需方的洗消服务管理

　　近年来，医院感染事件频发，医院越来越重视对感染的控制，国家及市卫生计生委也不断出台感控管理规定和标准。消毒供应中心作为医院感控的核心环节备受关注，其高效运营是确保手术顺利进行的关键流程之一。而随着日益增长的医疗需求，消毒供应中心将面临越来越大的管理与运营压力，同时由于医院用地的普遍紧张和能源支出的持续上涨等诸多因素，消毒供应中心的建设往往跟不上医院发展需要，越来越多医疗机构采用医疗消毒服务外包形式，以降低成本和经济效益。

　　但是，消毒服务外包也带来了一定的问题：（1）物资数量不发生变化，但增加了物资在服务供应商和医院之间流转和配送，无法完全采用VMI的库存管理模式。（2）对于需要消毒的物资，有着严格的时间窗要求。同时院方必须设置一定安全库存，以保证暴发性事件手术量剧增。（3）传统供应链管理模式配送路程较周转，需设置多倍库存。因此无法采用货存供应方的管理模式，必须引入货存需方的联合库存管理模式。具体方法为依照相关合同约定，供应方将货物存放于需求方，经协商由双方或供应方单独负责货物的日常管理工作，并按照需求计划进行连续补给，在约定时间进行结算。供应商承担质量责任，院方承担付款责任。这种模式不仅采用了定量订货方式，简化了订货流程，还能使供应商进行补货式服务，而且货物存放在需求方，当有紧急需求时，完全可以满足。

　　在实际运作过程中，该院本着医疗资源合理配置，引进社会资本加大对医疗体系的投入，发展医疗保障体系、提高医疗质量等原则，采用医疗消毒服务外包，以缓解自身消毒供应不足，以及消毒质量与消毒效率低下等问题。采取外包形式可以帮助该院缓解消毒供应产能不足，提升服务质量，降低运营成本。同时，将现有的消毒供应中心改造成洗消仓库，并采用JMI的方式对于供应商的配送进行控制和管理。具体表现为；要求供应商在每天的固定时段完成手术器械的出库和入库，供应商可以根据院方时间要求，优化服务计划，减少供应商的库存成本，而将主要成本放在手术器械配送上，将安全库存转化为在途库存。这样通过院方和供应商的相互协作，可以共同减少库存成本，提高配送的准确性和及时性。

　　3 结语

　　医院后勤供应链环境下应用联合库存管理具有以下优势：（1）物流优势。打破了传统库存管理局面，体现了后勤供应链一体化管理思想，实现了对于高值耗材的全流程信息化跟踪管理。（2）成本优势。减少了库存量，加快了库存周转，缩短了订货周期，从而降低了医院的采购成本，同时还提升了医院管理和服务水平，提高了医院总体运营成本全程管控能力。（3）战略联盟的优势。强化了医院与供应商之间的联系与合作，打破了高值耗材的物资管理信息孤岛，实现了医院与供应商的协同发展。

　　通过对医院后勤服务和JMI适用条件的研究分析可以发现，在医院后勤服务中实行JMI是完全可行的，有利于实现医疗资源优化配置，为医疗行业的深化改革提供有力保障。

　　参考文献

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　　[13]李  力.医院高值耗材管理的重要性研究[J].现代经济信息，2013(13)：81-82.

　　文/冯丽萍、李金亭、梁峰