在互联网时代，医生集团关注的重点必须从内部流程质量和效率转向与消费者互动的质量上。如今流量成本越来越高，也只有内容才能形成可持续的流量，当下，医疗服务行业就是内容行业，会做内容的医生集团一定奇货可居。

　　以往的传统产业时代，电视、报纸、杂志、广播等媒体，垄断了信息传播媒介，导致医生集团可以通过单向的、叫卖式的传播方式制造消费热潮。互联网时代，由于移动互联网和社交媒体的社群性、小众化、交互性、互动性、分享性特征，信息的聚合变得无处不在，打破了传统媒体的垄断，更让消费者同时成为了媒体与信息的生产者和传播者。

　　而当下的传播中，围绕产品品牌、医生集团形象等创作的品牌段子，因为软性植入、趣味性、去广告化等因素，没了广告的生硬，使得传播细无声。同时，利用社群或者社区的优势，强化与粉丝的互动沟通可以实现经济效益上的最大化。这其中，搞好新闻策划和服务策划非常关键。所谓新闻策划，是指通过新闻媒介，借助热点事件，制造新闻点，寻求新闻眼，以此来树立医院的服务形象，树立品牌形象，营造医院良好的外部发展环境。服务策划则需要在创造和满足需求方面独树一帜。

　　但目前，高达35%的医生集团在宣传前，没有对自身进行有效的定位、策划，或者策划力很难奏效。

　　宣传文案专业、抽象、深奥，大多数医生集团没有一个新奇、合理、抢眼的卖点和核心差异化诉求，投放随意性非常强，一夜成名的某些医生集团，没有任何系统性的内容生产和新媒体运营经验及策略可言。即使有简单的策划，也根本不到位，大多数是东拼西凑的策划案的“堆彻”。

　　在当前白热化的市场竞争局面下，医生集团如何通过有效、生动形象和有温度有情感的策划规划自己的经营路线，提出与众不同的差异化营销战略和战术，已经成为基层医生集团管理者的重要事情，也是医生集团在竞争中脱颖而出的诀窍。

　　如果医生集团不能在宣传策划上下功夫，形成有独特卖点、有核心差异化的医生集团宣传文宣体系，想从病人口袋里掏钱，门也没有。独特卖点是什么？是缓解客户的痛苦，解决客户的问题，去除客户的噩梦。因此，在任何一次的营销策划，文案投放前，都应该深入市场，了解消费者的真实感受，这样才能使营销真正策划到位，获得患者好口碑。

　　第五、定位模糊不清

　　众多医疗单位如何准确定位，塑造品牌，提升形象，已成为战略层面上如何结合医生集团实际，整合优势资源，根据市场客观发展规律所必须考虑的问题。

　　卫生部原副部长黄洁夫说过：要激励医务人员在医疗市场中创新医疗服务模式。

　　如今，有不少医生集团开始追求医患和谐的关系，注重信任和理解在双方沟通中的情感效应，以及人文关怀所体现的多元价值文化，无不表露这样一种信息，面对市场经济，只有在变革中求活，在竞争中突破才能真正拥有一方天地。

　　蓝哥智洋国际行销顾问机构在为医生集团提供一线实战服务时，首先解决医生集团的定位难题，找准医生集团的定位，制定操作性强的发展策略。在新形势下，认真分析医疗市场的需求，找准医生集团的位置，明确发展方向。比如，南京某医生集团，其发展方向和定位就是“互联网线上引流 + 线下连锁诊所”。在制定发展规划和工作计划时，蓝哥智洋机构充分考虑到医院的特点，制定出了“平台=连接+价值观+内容+定制化全程服务”的策略，北京某医生集团则定位在“5s康护养工程”上。

　　在此基础上，医生集团要放大服务上佳、专科特色、机制灵活等亮点。对内强化质量内涵，提高服务水准；对外拓展服务范围和项目，打造医生集团的特色品牌。为病人创造优质、高效、方便的医疗环境和条件，通过不同的服务模式来满足不同层次患者的需求，做到别人“人无我有、人有我优、人优我特”，以自己特有的品牌去占领医疗服务市场。利用现有的优势条件，通过社会化的价值创造手段专门设计了“知心——读心——攻心——换心——赢心”的“5心”吸客、留客工作法。

　　第六、危机公关迟缓

　　医患之间的冲突和矛盾，在发展壮大中谁都想早点避开，或者躲得越远越好，然而老天往往不夙人愿，也不会遵循你主观期望来行事，该来的危机总归会来，关键是作为医院，你有否应对的坦然和执着的勇气。很多医院在遇到危机事件时候，不能冷静对待，找到一个合理有效的矛盾解决方案，致使问题扩大化，给医院带来不可估量的损失。

　　因此，面对新形势和复杂的局面，医生集团的管理者必须保持冷静和清醒的头脑，敢于正视各种矛盾，寻求解决的方法，以积极主动的姿态迎接挑战，寻找机遇。要在思想观念、工作思路、经营管理上有所创新，找准医院的定位，制定发展规划，以医疗市场服务为导向，创造新的优势，逐步增加医院的竞争实力，在竞争中求生存、求发展。

　　因此，医院应设立高效的组织机构，明确其职责和任务，完善危机管理有关制度和危机处理程序，深入了解引发医院危机的潜在因素，并随时监察可能出现的危机，研究、制定防范措施；一旦危机发生，能迅速、及时、高效地采取应对措施,协调处理危机引发的各种问题。医院的危机管理组织结构框架主要由信息系统、决策系统、运作系统组成。

　　很多医生集团在遇到危机事件时候，不能冷静对待，即使群策群力，找到一个合理有效的矛盾解决方案，致使问题扩大化，给医生集团带来不可估量的损失。

　　蓝哥智洋机构提醒，在应对危机事件的工作中要把握几个原则：第一是快速反应。一旦危机爆发，要做到“三个第一”，即第一时间、第一责任人、第一线。第一时间做出反应，第一责任人到位，第一线作战。第二是及时化险为夷。当危机发生后，要及时调动一切资源和要素，采取得力措施，解决或转化矛盾，使医院早日摆脱危机。第三是引导舆论。把握舆论的主动权十分重要，以积极的态度和方式，把舆论引导到有利于医院声誉的方向。

　　面对新形势和复杂的局面，医生集团的管理者必须保持冷静和清醒的头脑，敢于正视各种矛盾，寻求解决的方法，以积极主动的姿态迎接挑战，寻找机遇。

　　第七、竞争手段乏力

　　一些医生集团在激烈的市场竞争中缺乏有效的竞争手段。

　　随着社会化媒体的发展，以社交网络如微博、微信、视频等新型信息分享，人际沟通和社会交往模式被彻底改变，这些变化加速了市场营销策略蜕变进程。

　　医生集团需要学会搞3P关系（Personalized Professional Public Relations，个性化、专业化及公共性，简称3P关系），塑造不一样的人格、不一样的生活方式，始终如一坚持服务核心价值主张。这就要求医生集团必须必须具备媒体特质，没有媒体属性的服务，也没有传播性与延续性。

　　当前，医疗市场逐步开放，各种办医形式如雨后春笋般的出现在市场中，完全打破了国有医生集团一统天下的局面，但一些医生集团等、靠、要的思想尚且存在。

　　著名品牌营销专家于斐老师认为：第一、不管医生集团是否情愿，必须顺应改革的潮流，参与市场竞争，在竞争中改正暴露出的缺陷，突破传统的经营管理模式；其次，要强化自我造血功能，医生集团现有的运营机制要根本上改变，逐步适用；第三、医生集团缺乏有效的激励机制和竞争的优势手段，必须要彻底找到一个具有生命力的竞争手段，把医生集团做强做大，实现全面赢利。

　　这是一个消费者与医生集团共创价值时代。

　　那么，在医生集团管理上需要如何应变呢？

　　医生集团管理工作复杂精细，科学技术性高、服务内容广、规范性业务流程较复杂，加上管理工作责任重大，事关病人生命安危，社会关注度高；患者关系和影响涉及面大、持续时间久等特点，这些复杂的特点对管理者提出了新的要求，使管理者面临着更多、更广、更深的矛盾冲突。

　　在消费者与医生集团共创价值时代，价值不再仅仅关乎产品或服务，更重要的是消费者体验，产品或服务成为一种用来创造体验的人工制品。因此，医生集团可以通过认知并回应不断改变的顾客需求和价值持续为顾客寻找并创造新的价值，视顾客为亲人、朋友，用真情缔造和谐、互信、实行全程个性化亲情化跟踪服务。

　　第八、洞察需求单薄

　　诺贝尔医学奖获得者S.E.Luria曾说过：医学在本质上具有二重性，它既是一门科学，又是一门人学，需要人文滋养。

　　伴随我国社会主要矛盾转化，在医疗卫生领域，老百姓也开始从关注“有没有”转而追求“好不好”。过去，看得上病、看得好病是“标配”，体验感、舒适度是“高配”。

　　今天，人们已经不满足于“标配”，开始追求“高配”，“高配”也变成了“标配”。所以，体验感不是奢侈品，而是必需品。

　　改革开放以来，我国医疗卫生行业发展迅猛，医院越来越大，床位越来越多，技术和设备越来越先进，医生数量大幅增长，每千人口拥有执业医师数量为2.31人，与发达国家的差距越来越小。

　　当前，我国医疗行业最大的短板是服务质量跟不上，“软件”与“硬件”不相匹配。医疗行业应当从数量扩张转向品质提升，医疗供给侧改革必须以患者需求为导向，努力提升患者的就医体验感。

　　医疗行业是一个特殊的服务行业，其特殊性体现为技术含量高、人文含量高。也就是说，医疗是一个高技术、高风险、高奉献、高情感的服务行业。

　　服务并不低贱，我们每个人都在服务别人，也在享受别人的服务。服务体现价值，服务创造价值。因此，服务是医疗的本质，也是医疗的灵魂。但是，由于医院长期处于优势地位，缺乏竞争，部分医生服务意识不强，服务质量偏低。时代在变，患者的需求在变，医院也要适应新变化，不断提升服务品质。

　　提升就医体验感，医生是主力军。金杯银杯不如口碑，谁能赢得患者的口碑，谁就能立于不败之地。然而，部分医生缺乏危机意识和品牌意识。目前，医生多点执业和自由执业正在推进，医生个人品牌的价值将日益凸显。谁的技术水平高、服务态度好，谁的口碑就好、上门求医的患者就多。

　　君不见有些医生集团，缺乏整体的市场营销理念和应对竞争的思想准备，在心态上往往转为机械被动，缺乏品牌塑造和商业意识，主动性和进取心缺乏，因此，如何让患者的需求的得到充分个性化的满足，如何使服务理念进一步细分，并最终提供出有别于对手的差异化定位和个性化诉求等等，应作为战略明确后战术上完善的有机合成。

　　可喜的是，面对医生集团产品市场同质化竞争愈加激烈的形势与医生集团服务需求的差异性，越来越多的医生集团开始重视营销，使全员营销具有可能性和必要性。推行全员全方位营销制，建立以客户营销为主导、全员营销为补充的营销机制无疑是一种理想的现实选择。

　　记得美国管理学者斯莱沃斯基在《需求：缔造伟大商业传奇的根本力量》一书中指出，要想成功创造需求，有6大关键因素，这对基层医生集团来讲，也很有借鉴意义：

　　1、魔力：创造无法割舍的情感共鸣；

　　2、麻烦：解决顾客没开口告诉你的困扰；

　　3、背景因素：看似无关的因素左右产品成败；

　　4、激发力：让“潜在”需求变成真正需求；

　　5、45度精进曲线：缓慢的改进就等于平庸；

　　6、去平均化：一次增加一类顾客。

　　蓝哥智洋国际行销顾问机构曾提出创建“人人参与营销、个个积极营销”的新型医生集团营销文化氛围的设想，研究率先在全国倡导将营销理念贯彻到了医生集团管理的全过程以及各个科室和全体员工。的确，市场营销不仅仅是医生集团高层管理者的工作，要使市场营销的观念成为全院员工的共识，培育全员营销意识，并转化为每位员工的自觉行动，方可将上述的医生集团营销8宗罪从源头上得以根本改观。

　　明天，医生集团营销进展是快还是慢，我们拭目以待！

　　（完）