民营医疗发展到今天是典型的有“量”无“质”，尽管在总体数量上超过了公立医院，但服务量仅占13%，且其中90%的床位在100张以内，80%的机构近三年的利润率在下滑。从数据上来看，多数民营医院的发展确实遇到了瓶颈。

　　那么，这其中的瓶颈到底是什么？在回答这个问题之前，先问自己，你的医院近几年员工流失率是多少？

　　1、才管理面临挑战

　　先来看看近几个月我在给民营医院做访谈或咨询时的两个案例数据：一家地处华东的二级综合医院，这两年中高层干部的流失率超过15%，甚至发生了整个科室携大部分患者集体“逃离”的极端现象；另外一家地处华北的二级专科医院，三年员工流失率超过90%，也就是说2015年入职的30多个员工，到2017年11月底仅有两个还在职！医院经营数据显示离职率越高，业绩表现越不稳定，持续性发展也极难保证，可以说人员的高流失率严重制约了医院的持续发展。

　　可以看出民营医院成长的最大瓶颈之一就是“缺人”，尤其是核心人才吸引和保留面临着前所未有的挑战：

　　挑战一：优质医疗人才获取困难

　　与公立医院相比，民营医院科研资源少、职称评定难度大、医生社会地位难以彰显、发展通道不清晰，这些都是医生考虑是否加入民营医院时重要的顾虑因素。

　　挑战二：专业医院管理人才稀缺

　　我国医疗人才供给市场尚未形成，医院管理人才来源单一，医院管理人员的专业水平有限，医院管理职业经理人队伍建设亟待加强。

　　挑战三：人才吸引和保留机制欠缺

　　近年来民营医院在内部管理体系、人才激励机制方面的问题逐渐凸显；对于未来发展所需的关键和稀缺人才的吸引和保留提出了较大的挑战。

　　2、三头并进

　　在这样严峻的挑战形式下，在家家喊招不到“人”、招到了也留不住或留不久、少数留下的也不是你心中理想的人才的情况下，“缺人”背后的真正原因是什么呢？怎样做才能招到人？招到后又怎样留住呢？

　　简单来讲，要想招到并留住人只需做到“三头并进”，即只要你能让员工觉得在这家医院工作：“有干头”、“有奔头”、“有劲头”。

　　这“三头并进”具体在医院战略和管理上如何落地呢？

　　3、四轮驱动

　　惠华医管经过多年的学习实践，探索出一套实效的落地路径，总结出医院管理要在以下这四方面加大力度：

　　1. 梳理凝练医院文化，清晰共识医院愿景、战略规划和定位，做到“志同”，把愿景、使命、核心价值观植入员工心里，做到“道合”，从而打造一个凝心聚力、志同道合的梦幻团队；

　　2. 建立健全符合马斯洛六个需求层次的激励机制，三头并进；

　　3. 转换领导力风格，建立匹配医院文化的领导力模型；

　　4. 建立健全医院的人才发展体系，从招聘、使用、培育、保留四个方面着手，完善绩效管理与薪酬体系，激发人力资源的潜能。

　　运用“医院文化、激励机制、领导力模型、人才发展” 这“四轮”驱动医院可持续发展。

　　关于“四轮”驱动医院管理，世界上早有许多最佳实践，如梅奥诊所、克利夫兰诊所等，在中国民营医疗行业近年来也有一些优秀标杆：三博脑科医院在医疗、学术等方面得到各个层面的认可。在过去十年当中，三博医院累计完成近2万台神经外科手术，围手术期死亡率低于0.5%。其中，50%为疑难手术病例。以三博医院成为北京市重点实验室的癫痫病为例，目前，三博癫痫中心已完成数千例癫痫手术，其总体有效率在95%以上，治愈率达70%～80%，与全球先进的癫痫中心持平。京东中美医院在竞争激烈的燕郊地区，保持着较高的员工满意度和稳定度，收入也也逐年增高！这背后很大一部分显示出“三头并进”、“四轮驱动”的作用。

　　文 | 松果体