医院的绩效管理是院长的难题，许多医院都因此而纠结，如何解决绩效难题成为医院发展的拦路虎。许多院长认为，解决了绩效管理问题，医院管理难题解决了一大半。想要解决绩效管理问题，首先要定义清楚，医院的绩效是什么，用什么样的指标表达医院的绩效更合适。

　　一、什么是绩效，为什么要绩效管理

　　绩效从管理学的角度看，是组织期望的结果。是组织为实现其目标而展现在不同层面的输出。绩效可以从行为和结果两个方面来表现。从行为方面的表现就是要求一定的行为，例如：微笑服务、给患者做一次理疗。从结果方面的表现就是要求一定的行为达到一定的效果。例如：患者满意度、患者疾病痊愈。

　　绩效可以分为组织绩效和个人绩效。组织绩效实现应在个人绩效时间的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织绩效的实现。因此需要通过绩效管理来保证个人绩效与组织绩效的一致性，把组织绩效按照一定的逻辑关系层层分解到每一个工作岗位以及每一个个人，只要每一个人绩效目标达成了，组织的绩效就实现了。

　　二、绩效的表达方式

　　绩效的表达方式有多种多样，取决于组织的目标。例如。收入、利润、创造一项新技术、降低成本等都可以成为绩效表达的方式。企业存在的价值就是创造利润，因此利润就是企业绩效的最佳表达方式之一。为了表达企业扩展的目标，销售收入也可以成为绩效表达方式；销售增长率可以从另一角度表达企业的扩展目标。

　　组织绩效不同的表达方式，体现了组织管理者的不同发展意图，同时也体现了组织对员工行为的引导意图。例如：组织给员工设定了销售目标，就是期望员工千方百计地抓收入，其他目标退而求其一次。员工的行为也必然如此，销售收入是工作的第一目标。一家组织的目标不是单一目标，即使是企业以盈利为目标，也可以通过不同的方式分解目标，通过多重目标的时间最后实现企业盈利的目标。为什么平衡记分卡成为许多企业的绩效管理工具，因为平衡记分卡将企业的目标进行了分解，企业的盈利目标分解成为财务、客户、内部运营和学习与成长四项目标，企业只有实现分解后的目标，才能最终实现企业的目标。

　　多种表达方式可以从多个维度表现组织的目标，更可以把每一个种表达方式代表的企业目标交不同的员工完成，通过员工的合力实现组织的目标。一个组织内员工从几十到数百，甚至有成千上万，庞大的员工数量都是通过分工协作来实现组织的目标。由于员工分工不同，当然员工的绩效也不同。因此，组织绩效管理也包含员工的分工管理工作。

　　三、为什么医院的绩效管理成为难点

　　社会上企业绩效管理是难点，但是难度远远小于医院。企业可以以盈利作为目标，但是没有一家医院以盈利为目标。事实上，每一家医院的利润、收入都非常可观，一点也不比企业差。医院羞于谈利有深刻的历史文化背景。

　　杏林是中医学界的代称，起源于一个故事。这个故事相传东汉末年，及三国时代著名医师，与华佗、张仲景并称为“建安三神医”的董奉，为百姓治病从来不索要费用，而是让大病初愈的人栽杏树。重病初愈的人栽五株，轻者则栽一株，久而久之，杏树成林。春天杏子熟时，董奉便在树下建一草仓储杏。需要杏子的人，可用谷子自行交换。再将所得之谷赈济贫民，供给行旅。后来，人们在称赞有高尚医德，精湛医术的医生时，也往往用“杏林春暖”、“誉满杏林”、“杏林高手”等词句来形容

　　早期医院的建立起源于慈善和福利，其职员大多数为志愿者和教会人士，当时的医院都位于港口城市，在港口城市聚集着大量的装卸工人、水手和商人等流动人口，而他们是疾病传播和社会不稳定因素，当地穷人的医疗需求和社会不稳定因素，共同促成了早期医院的建立。早期医院主要依靠社会捐赠和政府对社会福利的支持，因此一些社会捐赠者和政府官员顺理成章地成为医院的理事，医院的管理者通常由慈善机构或者政府指派。直至1880年之前美国医院都不收费。最开始的时候医院接受无家可归或者穷困的患者。但随着医院内的设施和卫生条件的好转，医疗设备越来越先进，一些家庭医生把自己的患者介绍到医院，住到医院的私人病房，收费才逐渐成为医院面临的问题。

　　从全世界范围内，医院的付费方也主要是政府和企业，极少有完全私人付费的医院。世界上已经形成了共识，人人都有权享受医疗保障，这是一项基本人权。《中华人民共和国基本医疗卫生与健康促进法》（草案）第十六条公民依法享有从国家和社会获得基本医疗卫生服务的权利。政府在保障人人都有的就医的权利方面还有点力不从心，庞大的医疗费用没有出处。

　　由于医疗复杂性和专业性，医疗行为的合理性患者无法辨别，政府及其他第三方也很难确定。人人都知道医疗服务应该收费，但是缺乏合适的标准。医疗服务收费标准完全在医疗提供方，市场上很难给出一个公允的价格。

　　除了收费价格难定外，由于医院负责处理人的健康问题，期间涉及到的伦理问题非常复杂，稍有不慎就会引发社会舆论，置身舆论漩涡中的每一个人都很难轻松脱身。

　　由于历史原因以及伦理问题复杂，医院作为营利机构为许多人不能接受。所以社会上存在大量的非营利医疗机构，医院投资者以不获得回报躲避医疗收费这样的复杂问题。但是医疗机构本身的运行效率问题也是社会关注的焦点之一，所以就产生了医院的绩效管理问题。

　　医院绩效管理问题成为难点，根本原因在于成熟的绩效管理工具直接应用到医院管理中引发一些伦理问题，但是社会上还没有产生适合医院绩效管理工具。如何巧妙地借用社会上成熟的绩效管理工具，又规避医院特有的伦理难题，是医院绩效管理的难点。

　　四、医院面临什么样的绩效管理难点。

　　1、确定医院的经营目标是第一难点。

　　我们可以看许多家医疗机构在定义自身目标时候都含糊其辞，没有清晰地说清楚经营目标体系。特别是收入目标和利润目标，更是可做不可说的一件事。每一家医院通过广告等各种手段希望更多人到医院看病，但是没有一家医院公然定出这样的目标。

　　医院如果能够公开地明示经营目标，医院临床科室的绩效目标就比较好确定。

　　2、医生的绩效定位是难点之一

　　医生是医院经营的核心，医院的主要任务都需要依靠医生实现。医生的行为与医院的效益直接相关，什么样的医疗行为定义为绩效行为，直接影响医生诊病过程中的行为。国家严禁医生的行为与收入挂钩，这也是医疗行为客观公正性的一个基本保证。可是有几家医院有实力象梅奥诊所那样给医生发固定工资，不与医疗行为挂钩呢？

　　3、不同临床科室之间绩效高低如何评价

　　不同临床科室之间工作内容不同，治疗呼吸疾病与治疗心血管疾病的医生很难说出谁更重要，但是两者工作确实产生不同的绩效，且衡量两者绩效的标准是什么。在医院内，客观存在着外科手术医生收入高于内科医生，这种高的理由是什么？在国外都有公开的医生收入表，不同专业的医生收入水平差距比较大，造成这种差距的原因是什么。

　　4、同一临床科室内医生和护士之间的绩效如何评价

　　医生和护士工作职责不同，工作内容不同，如何评价医生和护士之间的绩效高低呢？虽然医生和护士可以采取不同的绩效评价标准，但是最终会落实到医生和护士的收入各自多少这样的问题。工作内容不可比，但是钱的多少是可比的。比例不合适，就会挫伤医生或者护士的工作积极性，最终影响科室的总体绩效。

　　5、临床科室与辅助科室、后勤科室之间绩效如何比较评价

　　科室之间基本的任务不同，工作内容也不同，绩效目标必然不一样。由于人性的缺陷，人往往会不患寡而患不均，同事之间比较后的差异如果不能符合常识，必然会影响合作。不一样的绩效目标如何比较，就是医院面临的一大问题。

　　五、如何解决医院绩效管理的难题

　　1、贯彻医院内分工，严格角色分工定位，按岗位确定绩效，让医生单纯的诊病、治病。

　　医院是一个复杂的组织，医院内有医生，但是数量更多的是非医生。美国克利夫兰诊所2017年员工总数是52082人，其中医生人数为3676人，占总人数的7%；注册护士人数为11889人，占总人数23%。在克利夫兰诊所中，医生和护士人数占比仅占30%，其余70%的人数都是非医生和护士的员工。医生和护士虽然是医院的关键人才，但是其他员工也在发挥重要的作用，也在为患者康复提供价值。因此，不让医生承担许多矛盾的责任，让医生从繁杂的非医疗活动中解脱出来，专心做好疾病诊断、治疗工作，就可以大大减轻医院绩效管理的难度。

　　对医生的绩效评价重点在医疗质量评价，对于患者的满意度、手术部位感染率、住院患者死亡率、并发症发生率等这些质量指标。数量方面最多考核就诊人数量，而且要在一个季度或者一年内考核评价，这样可以更好地平衡数量短期内变化的因素。

　　那医院的病人数量如何保证呢？首先保证了质量数量一定不会有问题，患者之间口碑效应就会让医院有基本人流量维持生存。其次，医院还应该设立市场营销部门，主动展示自身的成就，吸引患者上门就医。有名的郑大一附院就设立市场营销部，这在公立医院里非常少见。再次医院应该认认真真地建立医联体，充分发挥医联体的作用。从本质上讲，医联体就是医院的营销通路，与商业企业的经销商、代理商本质上没有区别。对市场营销部门的数量激励、对医联体内部成员的数量激励，可以保证医院不断有患者，医院的生存问题就可以解决。

　　医院有许多员工，没有必要把全部责任都压到医生护士头上。

　　2、严格临床路径管理，可以降低成本，减少医疗差错。

　　绩效管理不仅仅是给人头上定指标、考核分钱的事，更重要的是管理者从业务结构上调整，寻找提高质量和效率、降低成本的机会。临床路径管理就是针对病种，把疾病诊断过程精细化、标准化、程序化的过程，让每一种疾病都按照标准程序进行处理，让医生的诊疗行为有依据可依，更重要的是减少医生个人行为的差错。疾病诊断治疗过程，不是医生天马行空的随意性行为，是一系列标准化行为的过程，患者经过这系列的诊疗行为，基本可以达到预期目标，医生的绩效指标也容易完成。

　　3、把薪酬管理与绩效管理分开，不要混为一谈

　　决定员工的薪酬因素很多，有员工个人因素，也有医院的因素，还有外部环境因素。员工个人因素主要指员工个人能力与岗位匹配程度、员工个人工作绩效问题。医院因素主要是医院的薪酬政策及医院的支付能力。医院的薪酬政策主要指医院的薪酬水平与行业薪酬水平相比居于什么水平，高于还是低于行业平均薪酬水平。外部环境最主要的是行业薪酬水平和人才的供求关系，当人才供不应求的时候，医院必须提供较高的薪酬水平才能招到人和留住人。行业薪酬水平是决定医院医生、护士等各类型人才工资水平最关键因素。

　　医院员工的薪酬必须依据影响薪酬的因素来确定，才能保证医院基本运行能力。简单地依靠绩效因素决定医院薪酬从根本上就是错误做法。绩效仅仅是影响薪酬的一个因素，而且不是一个关键因素。员工工作获得薪酬，这是法律规定的医院义务，只要形成工作关系，医院必须支付薪酬。法律允许医院依据绩效考核结果给员工浮动薪酬，但是不允许不给薪酬。市场允许医院依据绩效考核结果给员工发放工资，但是不允许发放太低工资。因为工资太低，员工会用脚投票跑路。

　　绩效管理与医院的经营宗旨、发展战略、组织结构、年度经营计划等有关，绩效结果的好坏的评判标准是医院的发展战略、年度经营计划。医生绩效指标与护士不同，也与后勤支持人员普通，这些人的绩效好坏分别与各自的岗位、年度目标相关。绩效与薪酬有关系，仅仅是通过薪酬的多少引导员工绩效行为，让员工个人绩效与医院的组织绩效保持一致。绩效不能决定薪酬的高低，薪酬高低有影响薪酬的因素决定。

　　4、医院的流程建设、产品建设都是绩效管理行为

　　绩效管理不等于员工收入变化，绩效管理的内涵与外延远远抽出员工收入管理这样的简单关系。从整体结构上审视医院的员工组成结构，调整不同员工比例，让员工结构比例处于成本最低状态。这样的行为才是真正的绩效管理。一提到绩效管理就想到员工收入基本就是一种病态想法。梳理流程，让整个医院高效地运转起来，降低员工由于协作不畅造成的窝工、重复浪费等现象。医院的产品体系建设也是流程建设的一部分，只不过依据病种的临床路径把产品的市场推广、销售、患者入院、患者检查、患者治疗等一系列行为用流程的手段明确起来，增加员工协作的便利性。

　　医院的绩效管理是一个很复杂的问题，既涉及到医院的整体组织管理、流程管理、业务结构管理，又涉及到每日的医院运营中的挂号、门诊、住院、治疗、手术等业务处理，还有工作中各类型员工个人积极性的调动问题。按照工作量大小确定绩效高低，进而决定给员工分钱多少，这只是绩效管理的一部分。做好医院绩效管理工作，需要从医院的战略、组织结构、产品管理、流程管理、医联体建设、医疗技术提升等方面逐步改进提升，才能实现医院整体绩效提升的目标。