管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。

　　管理的理解

　　管理就是让下属明白什么是最重要的

　　管理不谈对错，只是面对事实，解决问题

　　医院管理是管事，不是管人

　　衡量管理水平的惟一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一

　　管理就是让一线员工得到并可以使用资源

　　管理的绩效观——管理只对绩效负责

　　要功能不要苦劳

　　要能力不要态度——只有能力才能产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效

　　要才干不要品德——才干产生绩效，品德必须转化为能力才会产生绩效，人都会犯错

　　误，所以我们不能够在品德上下赌注，管理所要做的就是让人没有机会犯错。

　　医院管理解决三个效率

　　劳动生产率——泰勒科学管理，获得劳动生产率最大化的四条原理

　　科学划分工作元素

　　员工选择、培训和开发

　　与员工经常沟通——

　　管理者与员工应有平等的工作和责任范围

　　组织效率——

　　组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合

　　理性的设计组织，让个人的权力不再是组织的核心要素，使每一个职位的分工与协作成为组织的核心要素。

　　个人效率——先有劳动效率，再寻求组织效率，再发挥个人效率

　　有效管理者的特征

　　时间管理

　　系统思考

　　培养人

　　医院组织的管理内容

　　计划管理——回答资源与目标是否匹配的问题

　　流程管理——解决人与事是否匹配的问题

　　组织管理——回答权力和责任是否匹配的问题

　　战略管理——解决医院核心能力的问题

　　文化管理——解决医院持续经营的问题

　　计划管理、流程管理、组织管理——基础管理

　　第2章 什么是组织

　　组织是为目标存在的，组织里的人与人是不平等的。

　　组织的理解

　　医院不是一个家

　　组织必须保证一件事是同一组人在承担

　　在组织中人与人公平但不平等

　　分工是个人和组织联结的根本方法

　　组织因目标而存在

　　组织内的关系是奉献关系

　　组织处在不确定的商业世界中

　　组织不在是个封闭的系统

　　组织的经营环境已经不再是稳定状态

　　组织中不再存在明确的杠杆

　　管理者需要学习混沌的思维方式——打破“计划-控制”的习惯组织管理思维方式

　　组织需要构建自己的弹性能力——不借助任何外力，能够自己加压自我超越的能力。

　　在组织内部打破均衡状态

　　实现组织学习

　　第三章 什么是组织结构

　　组织结构就是让权力和责任的关系匹配

　　组织结构的设计原则

　　一个人只能有一个上级

　　合适的管理幅度

　　分工，纵向分工要确保承担绩效的人权力最大，横向分工最重要的是专业化

　　把做同一件事的人放在一个部门里，交给一个经理来协调

　　组织结构要配合医院发展的需要

　　第一阶段，创业阶段（直线型组织架构）——所有权经营权合二为一，没有授权和分权。

　　第二阶段，成长阶段（职能型）——引入专业人士，不再以经验来竞争，而是以专业的能力来竞争，创业者依然要从事管理工作，所有权和经营权依然合二为一

　　第三阶段，发展阶段（事业部制）——引入职业经理人，所有权与经营权分离，医院家退到董事会

　　第四阶段，持续发展阶段（董事会制）——医院所要面对的是文化价值认同和理念认同，这个时间的医院最重要的是领导团队的打造。最为关键的是保证决策是谨慎的决策。董事会集团领导。

　　第四章 什么是领导

　　领导是指影响别人，以达到群体目标的过程

　　领导的定义

　　领导是动词，是一个管理职能而非领导者。

　　作为管理职能，医院领导借助于影响力发挥作用而非职位。影响力由两部分构成：

　　核心人才的管理方式

　　核心人才需要施加的是影响力而非管理，因此领导者面对核心人才的时候，需要释放领袖的魅力。面对核心人才，领导者需要做的是和核心人才达成价值观和使命的认同，而不是上下级关系的认同。

　　对于核心人才要关注到人与人之间的个人需求和成长，必须是以独立的、个体的认知来处理与核心人才的关系。

　　如何让授权有效

　　授权的关键是目标设定不做授权

　　衡量采取的激励是否有效有三个基本特征——

　　重要性

　　可见度

　　公平感