患者投诉很常见，无论是公立医院还是私立医院，都会经常遇到投诉。对于投诉，多数的医院并不像承诺的那样重视，特别是大的三甲公立医院。因为患者太多，哪怕我的管理和服务很差劲，还是会有海量的患者来排队求医，你要托熟人找黄牛才有可能看得上病，医院和医生根本没有去改变的动力。

　　对于患者的投诉，基本上是视而不见，认为他们是大惊小怪，这些都是鸡毛蒜皮的小事，不值得去花那么多的时间和精力去改变。

　　其实，即使是目前还人满为患的三甲公立医院，在不久的将来也会遇到缺患者的挑战，因为医改的大方向是要减少大三甲公立医院的床位数量和患者数量，要把常见病多发病患者分流到二级医院和社区卫生中心。

　　所以，无论是公立医院还是私立医院，都会面临获客的挑战。

　　投诉管理比市场营销更重要

　　很多的私立医院都会有很大的市场营销团队，花很多的钱去做市场营销，计算一下成本的话，就会发现真实的获客成本其实是很高的。但是，无论是公立医院还是私立医院，很少有人花时间，花钱和花精力去组建团队，认真的去做投诉管理的。即使是有专门负责投诉的人，基本也是客服，客服是无法改变现状的，处理的原则基本上是接待应付，向上级汇报，安抚一下患者和家属，事情也就算结束了，根本没有人认真的去从制度上，规范上，培训上，管理上，文化上去认真的分析、反馈和整改。

　　认真分析一下，就会发现，其实获客和留客的成本相差很大，无论是从哪个角度来讲，服务好现有的客户就是最好的获客方式，这是有数据支持的。

　　“顾客满意三定律”：

　　一是杠杆比24倍，一个顾客抱怨的背后会有24个相同抱怨的声音；

　　二是扩散比12倍，一个不满意顾客造成的损失，需要12个满意顾客的利润才能平衡。

　　三是成本比6倍，吸引一个新客户的成本是维持老客户成本的6倍。

　　还有其他研究的证据：

　　1．一个不满意的客户至少要向10个人诉说，其中的20％会告诉20个人，一个满意的客户会向5个人推荐；

　　2．一个忠诚的老客户可以影响25个人，诱发8个人产生购买动机，其中至少有一个人成交；

　　3．如果客户忠诚度下降5%，企业利润至少下降25%；

　　4．维护一个老客户的成本只是增加一个新客户成本的25分之一。

　　客户满意，业务才会有发展

　　获客和留客的秘诀：获客的关键是信任，留客的关键是满意，推荐的关键是感动。

　　在互联网时代，即使是医疗机构，也要学习互联网企业和产品的获客经验，以下是互联网产品获客的AARRR模型：

　　首先是要找到一个好的获客模型（Acquisition），用各种办法提高激活（Activation），然后用产品矩阵和满意的体验来做留存（Retention），客户满意了，才有可能去向亲朋好友推荐（Referral），才有可能产生付费的意愿，才会有收入（Revenue）。

　　如何处理投诉

　　要建立全方位全天候投诉收集的渠道；要建立投诉收集和处理的制度和流程；要有专门处理投诉的部门，这个部门的权力要足够大，可以推动整个医院制度、流程和文化的改变；要定期和不定期召开投诉处理的多部门联席会议；投诉要讨论；投诉要整改，整改就是要制度化和补短板；投诉要反馈；投诉要公开；投诉要与绩效挂钩；投诉的整改要involve当事人和管理团队，要open to all。

　　针对投诉一定要改变

　　针对投诉，如果只是简单的倾听，道歉，甚至补偿，不去做主动的改变，是没有意义的。

　　改变是需要压力和动力的，投诉就是压力和动力。

　　改变是需要抓手的；改变是需要示范的；改变是需要突破口的；改变最好是能在短期之内见效的，见不到效果，患者会不满意，员工也会泄气；改变是要让患者看得到和体验得到的；改变是需要鼓励和奖励的。

　　投诉是改变最好的抓手，投诉是改变很好的突破口。

　　投诉管理的目标

　　要把投诉管理的目标定得高，投诉驱动的改变要动真格，制度是底线，文化是目标。

　　投诉管理要成为日常管理的工作重点，要通过投诉建立相应的制度来避免类似事情的发生，要通过投诉来给大家建立peer pressure（同行压力）。

　　要寻找和投诉相对应的表扬来树立正面的典型，既要有压力，还要有动力。

　　投诉的反思与整改需要的是同理心，如果你是患者，你会满意这种情况吗？你会到这家医院来看病吗？

　　投诉管理是制度建设，更是文化建设

　　投诉管理的目标没有最好，只有更好，是要持续改善的。

　　投诉管理要有开放的心态，要有不怕麻烦的心态，有挑剔的客户，才会成就卓越的服务。

　　投诉的管理不仅仅是走流程，还要走心，大家都走心了，就形成了文化。

　　总之，处理投诉要有渠道，有组织架构，有机制，有改善，有反馈，每天都要要改变，有改善，每次都能认真的消除一种类型的投诉，每天都要做得比昨天好一点，做多了，做久了，就会形成文化。