社会效益和经济效益并存是现代医院生存的根本，我们必须强调的是：社会效益是第一位的，经济效益是第二位的，而且必须接受区域领导和为人民服务的宗旨，并具有先进的技术和一流的服务，坚持临床和科研相结合，注意观念创新，服务创新，制度创新，科技创新以及管理创新。

　　当医院通过实现市场和顾客价值得到了效益，医院就必须通过内部管理进一步提高效率，这样内外结合可构成既有医院自身特色又符合外部市场需求的差异竞争优势。基于这些，我们认为医院核心竞争力同样是一种以医院资源为基础的能力优势，而且是异质性战略资源。

　　计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题

　　计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是我们的管理处在无序状态。而对于计划本身的理解当中，无论是医院内部还是医院外部，都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身是一个管理内容。计划管理要解决的问题，不是数据，不是年终的考核指标，更不是文本。计划管理要解决的问题是对于目标和资源之间关系是否匹配的问题，计划管理就是要目标与资源的关系处在匹配的状态，这是一个最为基础的管理内容，因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者匹配的关系。

　　目标是计划管理的基准。计划管理在管理理论中也被确认为目标管理，目标管理的实现需要三个条件：第一，高层强有力的支持；第二，目标要能够检验；第三，清楚目标是高层管理者的目标。资源是计划管理的对象。计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，也通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，如果我们超越变化让计划得以实现，唯一的办法是获得资源。目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果。也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准，当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现，当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么浪费资源，要么做白日梦。所以很多时候我们并不关心医院确定什么样的目标，医院设立多大的目标，只是关心这个医院是否有资源来支撑它的目标。当我们的医院高调进入国际市场的时候，会看它是否拥有国际的人才、国际渠道、国际标准的产品。

　　流程管理：解决医院运营效率的问题

　　解决医院效率的问题，流程是关键。实现流程管理需要改变管理的一些习惯，一个是打破职能习惯，二是培养系统思维习惯，三是形成绩效导向的医院文化。

　　打破职能习惯。职能导向侧重于对职能管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。它没有确定时间标准，这一最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的，这就大幅加重了主管领导的工作量；又由于标准不确定，导致整体工作效率大幅降低，因此我们必须打破职能的习惯。培养系统思维习惯，每一件工作都是流程的一部分，是一个流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。因此在流程的前提下，时间作为基本坐标决定了我们需要系统的思考问题，而不是仅仅依据自己所在的部门或者所处的位置，我们必须学会系统思维。形成绩效导向的医院文化。

　　实施流程导向中激励各成员共同追求流程的绩效，这个方式恰恰让我们看到形成以绩效为导向的医院文化是流程管理的保障，从职能到流程，医院的管理层对转变员工观念尤其重视，通过让员工理解的概念，激励每个员工参与流程再造，重视员工的建议等等完成这个艰巨的管理方式改变，没有这样的文化氛围，流程管理只能够是流于形式，这也是中国很多医院引入流程再造不能够取得成功的根本原因。

　　战略管理：解决医院核心竞争力的问题

　　1、核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能；

　　2、核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献；

　　3、核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。

　　医院必须站在战略的高度上从长计议，医院自己需要审察经营的业务、所拥有的资源和能力，观察市场需求和技术演变的发展趋势；通过运用医院的创新精神和创新能力，独具慧眼地识别本医院的核心竞争力发展方向，并界定构成医院核心竞争力的技术有哪些，这些就是战略管理需要回答的问题。因此简单的讲战略管理就是为得到核心竞争力所作的独特的管理努力，在医院核心竞争力要素的整合过程中，需要相关的机制与环境条件加以支持。战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制，以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织；创造充满活力的创新激励机制。

　　文化管理：解决医院持续经营的问题

　　医院文化既是医院的核心灵魂也是医院的本质特征，是基于医院家推崇和执行的管理方式下产生的团队绩效的；从管理方式的角度（定量）管理方式对医院文化的推动有这样的发展过程：人事制度人的管理医院管理方式核心价值观医院文化。随着医院的发展，医院文化的发展通常历经医院家个性魅力（医院家文化）团队个性魅力（团队文化）医院个性魅力（医院文化）到最终形成的社会个性魅力（竞争性文化）。所以医院文化管理要经历：生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向的逐步过渡，才可以保证医院能够逐步成长。

　　人力资源管理：解决人才稀缺问题

　　人力资源一直是许多医院发展的瓶颈，这得扩宽渠道，广纳人才，加快人才培养，重视人才储备，营造为贤是举的良好氛围。建立长效的管理机制，为医院的可持续发展奠定坚实的基础。

　　医疗竞争的关键好事人力资源的拥有度和储备力。这些人才包括决策者，策划者，运行者及市场销售人员等。树立正确的人才理念是吸引人才，用好人才是前提。而拥有和储备更多优秀的人才则是医院发展的重要保障。

　　医院必须通过内部管理进一步提高效率，这样内外结合可构成既有医院自身特色又符合外部市场需求的差异竞争优势。梅奥国际认为医院核心竞争力同样是一种以医院资源为基础的能力优势，而且是异质性战略资源，如技术、品牌、医院文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能使医院获得持续性差异竞争优势。