无论是在进行组织的绩效管理培训还是绩效管理咨询，我们都可以看到组织单位对绩效管理抱有非常大的期望。期望可以通过绩效管理提高员工的工作积极性，期望可以通过绩效管理调整员工的收入结构，期望可以通过绩效管理让多劳的员工可以多得，期望可以通过绩效管理促进组织单位的内部管理水平的提升，期望可以通过绩效管理形成绩效导向，引导员工行为。客户的需求就是我们咨询顾问的风向标，为了满足组织的需求我们要认真了解组织情况，全面诊断组织问题，科学进行组织评价，精心设计组织方案。然而，馨贤在操作之余却在深思一个问题：当组织单位情况一定的前提下，单纯进行绩效管理对于组织单位而言到底是将组织盘活？还是将组织促死？

　　为什么馨贤会这么说呢？今天我们一起来分析一下：

　　首先，我们思考绩效管理是否促进劳动效率提升？

　　从单位而言，多数单位找咨询顾问来设计绩效工资不是为了少给员工发“钱”，多数单位都是为了调整绩效工资的分配模式，让单位的绩效工资可以发得更合理；从咨询顾问来看，咨询顾问在进行组织的绩效设计的时候，多数都是为了让多劳的员工可以多得，根据部门与人员对组织创造价值的大小来分配绩效工资，而不是为了帮助单位少发绩效工资而努力。因此，我们会用绩效管理这个手段来激励员工，调动员工的积极性，从而促进组织发展。其结果多数是会出现组织的绩效工资总额稳步增长、人员的绩效工资多数上涨的情况。那么，这个时候我们必须考虑的一个问题是，绩效工资上涨的同时，我们单位的劳动效率提升了没有？

　　劳动效率代表的是劳动者单位时间内为组织创造的价值的大小。劳动效率越高说明劳动者在单位时间内创造的价值越大，而绩效工资则代表我们对部门、员工创造价值的认可结果。一般情况下，劳动效率提升与绩效工资是密切联系的，相互促进的。当劳动效率增长速度大于绩效工资的增长速度，则说明劳动者为组织创造的价值要多于组织对劳动者的认可价值，那么组织有较多的价值空间可以用于组织的运营和发展；当劳动效率增长速度等于绩效工资的增长速度，则说明部门与员工为单位创造的价值等于组织对部门、员工认可价值，那么组织也是可以正常运营的；当劳动效率增长速度小于绩效工资的增长速度时，即使我们较往年有更好的业绩，有更快的劳动效率，但是真实情况是部门与员工为组织创造的价值比率仍然是在减少的，而当组织的产生的价值比率越来越少的时候，就相当于我们可以用于组织发展的资源变得越来越少。

　　以我们目前的组织运营情况来看，组织目前的人工成本还是比较低的，低廉的人工成本给组织营造出了较高的利润空间。然而，当我们组织的人工成本在增加，而劳动效率不变的情况下，我们所获得的利润空间比率还不如未进行绩效管理之前的利润空间比率。也就是说，相当于我们在用组织原本的利润空间在给员工涨工资。因此，馨贤提醒各位领导在进行绩效管理的时候一定要关注组织劳动效率是否提高。如果只是绩效工资高了，而劳动效率没有提高，就等于说，我们设计了一圈儿，忙活了一阵儿，不仅仅没有为了实现组织目标而努力，反而白忙了一场。

　　其次，我们思考绩效管理与成本管理匹配吗？

　　上文中我们提到，绩效工资是组织对部门与员工所创造的价值的认可。那么，什么是价值呢？我们说，价值=收入/成本。故此，我们发现我们要提升组织创造的价值，我们就要通过一手抓“开源”提高单位的收入，一手抓“节流”降低部门与员工的成本，做到两手都要抓，两手都要硬，从而达到真正提升组织价值的希望。

　　提高单位的收入这个问题，馨贤之前就给大家分享过，这里我们就不多说。而各个单位的成本管理水平却是参差不齐，有的单位已经做出了切实可行的全年成本预算管理，而有些单位却连成本管理的科目是什么还搞不清楚。

　　然而，这些知识上的欠缺反而不是馨贤最担心的，因为知识的提升很快，一般情况下只需要三至四年的学习时间就可以使一个人的知识结构发生改变。所以，只是去进行成本管理的知识学习、积累，还是比较容易的。馨贤最担心的反而是各个单位对成本管理的意识问题！在实地进行咨询的过程中，我们曾经多次遇到过以下两种情况：一是组织单位对成本管理有明显的畏难情绪，总觉得自己单位的成本管理基础薄弱，操作起来难度很大。对于这一点馨贤是认同的，组织单位的管理基础较差，会对组织的各项工作开展都产生影响。但是，这并不是我们不进行成本管理的托辞，我们需要明白，道虽迩，不行不至，事虽小，不为不成。无论是多么近的路，只要我们不迈开腿走，我们永远也走不到；无论是多么小的事，只要我们不伸出手去做，我们永远也做不完。另一种而是组织单位的“想当然”。组织单位在进行组织的成本管理版块设计的时候，往往多数是为了解决目前的成本管理问题而进行的。而我们咨询顾问在进行成本管理版块设计的时候，却不能如此。我们不能只是为了解决组织目前的问题，片面的考虑，这样设计出来的方案很有可能会给组织日后的操作留下隐患。

　　故而，如果我们想保持组织原来的价值水平，这就要求我们在进行绩效管理的同时也要进行组织的成本管理，不要让员工辛辛苦苦创造出来的价值，又被不合理的成本支出给消耗掉。

　　最后，我们还需要考虑的是绩效管理是否真正的达到目标？

　　绩效管理的最终目标是为了促进组织战略目标的达成；绩效管理的阶段性目标是为了激励员工的工作积极性，调整员工的收入结构，让多劳的员工可以多得。要想达到这个阶段性目标我们至少需要做到两点：一是组织中各个岗位的职责是明确的，二是每个员工所有工作内容都在其工作的职责范围内。而我们单位的实际在分配员工的工作时候，不仅仅会考虑到员工的职责范围，还会考虑到员工的工作能力。当一个员工能力特别差的时候，领导会有意无意的少给他分配工作；当一个员工能力强的时候，领导也会让这些“多能的人”尽可能的“多劳一些”。其实这个结果是不公平的，大家的职务相同就应该做到个人职责清楚明了，员工协作共同分担，而不是鞭打快牛。同时，员工的差错率多数是与工作量的多少呈正相关的。当员工的工作量要多于其他员工的时候，那么就从侧面告诉我们，他的工作差错率也会高于其他员工，我们在日常管理的时候要明白这一点。然而，现实工作中，我们去并不会都这么想，人们总是希望下属多干，却不希望下属犯错。这样就大大影响了优秀员工的工作积极性。这个时候我们就已经偏离了我们阶段性的绩效管理的目标。

　　因此，我们要考虑一下，我们在进行组织的绩效管理的时候各个岗位的职责是不是明确的？每个员工所有的工作内容是否都在其工作的职责范围内？如果岗位职责不明确，那么我们设计出来的绩效考核指标就很有可能不切合实际情况；如果员工的实际并不是在工作的职责范围之内，又会出现我们设计出来的绩效考核指标体系不全面的情况。

　　我们绩效管理就是要通过引导、约束员工的行为来达到促进组织目标达成。倘若我们设计的指标不具备引导性，又不能约束员工的行为，那么就代表我们的绩效管理是失败的。

　　组织单位理想的绩效管理一定是可以全面的提高组织各项管理工作的水平，引导员工行为，为组织创造更多的可供使用的价值，从而促进组织的战略目标的达成。倘若我们只是单纯的做绩效管理，却将效率管理、成本管理、职责管理置之不理，那么，无论我们的绩效管理做得有多么成功，其结果也是失败的。