大家晚上好，非常感谢医管界的邀请，让我来讲一下医生集团的企业化管理。其实我原来的题目叫医生集团的盈利模式，但是我觉得盈利模式这个题目如果让患者看到的话不太好，觉得医生集团是在赚他们的钱。其实医生集团必须自己先求生存，然后才能谋发。另外发展也是需要有确定的盈利模式的。

　　那么今天讲的内容呢很多是我们的一些实践经验，也有一些我们看到的成功案例，所以给大家介绍呢会比较多的是一些干货，希望能够帮助到大家。

　　那么什么是医生集团？医生集团发展的现状怎么样？尤其是 8月31日晚,博德嘉联创始人兼CEO谢汝石在微博上宣布离开。还有很多人说95%的医生集团是僵尸公司，面临这些问题你怎么看？

　　今天我讲的内容有三个方面：首先讲医生集团有没有未来，其次讲医生集团盈利模式有哪些，最后讲医生集团的未来可能是什么样子。

　　首先医生集团的未来，我是坚定的相信未来是很光明的。为什么呢？我有这几个原因？第一个呢我看到医生办的私立医院的成功例子不少。医生集团到现在有四年多的时间，但是其实在医生集团的这个称号喊出来之前。其实已经有很多医生办的私立医院了，虽然很多人了解的不多，光知道莆田系的私立医院很多，还有一些外资的私立医院，其实医生办的私立院我个人是看到过不少例子的。

　　另外目前的医生集团也有成功的先河，比如张强和宋冬雷，我认为他们的品牌体系还有服务体系已经都很完善了，张强医生集团已经落地到12个城市，宋冬雷已经在上海建脑外科医院，明年就会完工。而且他们都有一些共同的规律。我后面会会谈到。

　　医生集团是一个很轻的资产，我们在实践的过程中发现医生集团很容易转向，就是说它很适合创业公司。作为创业公司能不能成功的话，其实我也听过很多的材料，也听过一些创业者的一些阐述，基本上认为创业是需要小步快跑，而且创业公司需要去做一些试错，所以一般人认为第三次创业是比较容易成功的，不是第一次创业都容易成功。那么就是说如果你碰到第一次和第二次创业失败，而且你为此花了很多钱或者投入很大的话，你有可能就不会创第三次业。

　　所以你遇到问题要及时解决，不要投入太多的资金。那么这样的话，你能够找到你的一个盈利方向，找到一个你的目标市场，那么你就很容易成功。所以医生集团是一个很轻的资产，它不是建一家医院，也不是建一个第三方的独立医疗机构，所以它是容易转向的，我觉得这是它的一个非常大的优点。

　　我看到现在为医生集团以及高端的私立医院服务的专业的人才已经开始涌现了，包括保险公司、保险经纪公司，很多原来我们并不懂的一些服务，这些都是我发现有些专业人才。原来在保险业干了很久的人，现在开始为医生集团服务，为私立医院服务，还有海外的医院不断的开始进入中国的市场，以及一些企业的职业经理人开始涌现。这些就会给医生集团带来很大的动力。

　　但医生集团不是光有几个医生就行了，医生集团一定需要一个系统的工程，它需要各个行业的一些专业人才来支撑它才能做起来。

　　现在国家政策的变化，对于一些药企器械公司其实冲击很大，但是在外资企业中培养了不少这样的非常优秀的人才。我个人认为这些人是以后可以成为医生集团的重要的合伙人，可以成为医生集团的运营者，我认为这些人很多还没有看到医生集团的前景而已。

这张图是我在北方见到的一家私立医院，其实我见到过好几家。这家医院呢他有19年的历程。这家医院开始是神经内科，原来的副院长带了一批中青年的骨干出来，你看到最右边的那张图片是他们的行政楼，左边的那两张是他们的住院楼，现在这个楼完全是这个医院自己投资的，完全没有融资。那么我不止看到这么一家医院，我还看到过北京也有一家医院也是做了十年多，也是医生做的，原来是医学博士，后面是医疗管理的博士，双料博士，他开始在协和出来的，后面去中科院，然后创办这家做疑难的骨科医院，一点点发展起来，几乎没有融资，基本上是自己家里人的一些投资。所以我们可以看到有很多的这样的例子，包括我有一些认识的一些骨科医院也是这样子，没有很大的投资。我们可见，在医生集团的这个概念提出之前，其实是有不少这样成功的例子的。

　　张强医生集团大家都很了解了，那么张强集团的话他其实第一阶段也碰到过困难。他的病人从哪里来，主要来自于自媒体，来自于病人的口碑，他有充分的耐心去等待病人会相信优质医疗服务，它的特色是很明确的，就是静脉曲张。虽然这台手术不大，但是非常有特色，目标也很明确，就是针对中高端人群，它的定价相对比较高，但是张强医生也跟我讲过，其实他的很多病人并不一定是非常有钱，有一些也是工薪阶层，但是希望一次性解决问题，他们也愿意为此付高价，所以它有自己的专科特色。

　　当然也有很多不太成功的，一会我会介绍一下，为什么他们不太成功。下面来讲一些关于盈利模式的一些问题。

　　我认为第一个盈利模式是非常清晰的，就是医生集团品牌和服务体系的输出。那么这个就是一个轻资产问题，因为医生集团刚开始初创时就是轻资产。容易找到自己的病种，容易试错。那么在医生集团的品牌和服务书中有两类，一类是大V医生，就是医生集团创始人自己就是大V，他有医疗技术，他有服务特色，它可以快速形成品牌，而且它自带流量。

　　还有一种呢就是全职医生团队。这个这个医生团队至少有五六个全职医生，会有品牌和运营的团队。他们以托管科室为主，做科室业务的提升，还有一个很重要的是他们并不是光去赚手术诊疗费的钱，它整个托管科室的话，会有一个比较全方位的收入。当然他们也不是一下子辞职来做医生集团，他们开始可能医生也不太多，两三个的样子，请兼职的或者是便宜点的品牌人员，但是做起来以后做好一个科室再去复制。我看到过类似的医生集团，比如说像哈德瑞姆医生集团就是这样的例子，包括肾内科的医生集团凯尔锐我觉得也做得蛮不错的。

　　这里呢有一个我要提一下，这个很重要，就是为什么很多医生集团发展的不好。我看到的情况就是一个就是很多是公立医院的医生来多点执业，其实他们的这种品牌意识和服务的意识确实蛮难一下子改变的。就觉得我原来在大医院里，我出来就一定有病人，其实出来以后发现门可罗雀，没有几个病人，所以他就会觉得没有耐心，但是让他自己去做品牌，他又不太愿意，觉得我这个这个大牌专家怎么能去自己做宣传。还有呢中青年医生时间比较有限。那么这样造成的一个情况就是体制内的医生难于形成一个团队，就是你要去打仗的话，没有一个团队就过于松散，就是你很难形成集团特色。

　　就是有一些大咖，比如说学科的学会主委等等，搞的一些医生集团为什么有的时候并不一定如几个年轻医生合伙干的那么那么好，是因为协会它是一个松散的组织，他做学术交流是OK的，但是你让他一起合伙做医生集团，他的时间更多的是放在学术交流，以及他自己医院的科室管理上，放到另外一个地方去做科室建设，他们很难拧成一股绳的。这是一个蛮蛮蛮要命的问题，然后一个呢就是不舍得拿出资金去建立品牌和运营的团队。我觉得这是医生职业天性，医生是比较谨慎的。

　　还有一个是医生的职业特点就是说我挣了这个工资，我挣了这个钱，那么大多数我觉得应该是归我吧？应该归我，这个也是顺理成章。但是如果办一家企业的话，如果都是个体户的这种精神，那么这个不可能做大，所以一定是要有大家合在一起要做大做强的一个远见，所以医生要摆脱他们医生的本身职业的一个局限性。

　　第四个问题就是缺乏一些财务管理的人才，其实我们也是在这过程中间不断在学习，不是说我们一开始都有的。那么财务管理缺乏造成的结果是什么？就是你跟医院去谈判，医生集团多数不懂，他只知道手术费，他对医院的经营数字都不了解，这样的话跟医院谈判就很容易吃亏。

　　我说一下医生集团的出路，我个人的看法，

　　一是要有理念一致的医生，就是说如果这些医生都是大咖也不行的，必须这些人的想法一样，当然这个想法也不是一开始都一样，走个三个月半年的，才能知道大家想做什么事，甚至一年以上。那么这样呢一定是一个团队，就是没有一个团队的话杀出去其实都是散兵游勇，就像踢足球，每个位置的人都要有，红花要有绿叶也要有，这个还蛮重要的！所以光有一批好医生是不行的。

　　我个人觉得需要全职和兼职结合，为什么？因为你让他们全部全职是很困难的，因为现在的公立医院的专家水平比较高，你肯定要请公立的医生为主，那么你让他全职出来很难，但是至少有几个全职来负责查房啊或者做内镜啊或者看门诊啊。

　　另外你一定要做成一个专病差异化特色！必须比公立医院要好几倍以上，这是张强医生曾经说过的。因为公立医院是可以医保报销的，现在他加入你的医生集团跟私立医院合作，可能不一定有报销，就算有报销，比例也不如公立医院的高。如果你医生集团的差异化不明显的话，你的价格贵一点，你的竞争优势不比公立医院好三倍，患者还是不会来的。

　　第二学习能力要强，创新能力要强，这个是太重要了，因为作为一个创业公司来说，我的体会非常深，就是说因为你出来的话，你面对的都是未知的情况，原来都觉得一股热血，非常有情怀，我们出来要干一件事情，结果发现出来以后你面对的是很多不懂的状况，如何谈判，如何看财务，如何看法律，如何看医学专业的东西，很多的一些特色，完全是你不擅长的东西，那么这个时候是非常非常焦虑的。但这个时候呢如果团队学习能力很强，所以这个时候需要一些年轻的力量加入是非常重要的。我看到蛮多年轻的，尤其是深圳啊广东那边蛮多年轻的，包括杭州啊都是发展很好，我觉得这跟他们年轻有关，所以需要有非常好的学习能力和创新能力。要多学习多总结，保持谦虚。

　　第三要有小代价来测试市场，就是千万不能用大的代价，我们看到过太多的例子了，就是建了大的医院花了几亿的钱，然后成本十年也收不回，这种情况是非常多的，所以医生集团是一个非常好的一个创业的方式，他是用小的代价来测试，看看哪些服务，哪些特色能够被老百姓认可，价格呢怎么定，价格到底应该定多高。

　　第四要学会有效的线上和线下的品牌宣传能力。我觉得这个方面大家可以上医管界学习，医管界的许伟明老师，我听过他的品牌营销课，我觉得他讲的还是非常非常落地的。我觉得非常好，受益匪浅。我们的品牌宣传除了线下，因为很多医院可能蛮擅长做义诊的，蛮会做健康筛查。其实线上也很重要，但是线上的宣传能力是需要有一些专业的人来做。

　　第五医生团队和运营团队要各司其职。这个我们可以从长庚医院的体系中学。运营非常重要，像在长庚的体系，医生和运营团队的成员大概是1:6的比例。具体可以查看这篇文章。还有就是关于一些病种的选择。我们办私立医疗，其实还是要充分考虑需求和市场的这样一个因素，看看哪些病种更加适合哪些病人的需求，都需要做调研。所以在长庚的体系里面，它还有一个特色的一个部门叫做参谋部门，叫幕僚。医生除了看病，有很多经营方面是不懂的，所以这就体现出运营的价值了。还有宣传，医生也不懂，所以运营的话，可以说是跟医生团队是平起平坐。所以我觉得这这个理念对我的帮助也很大。

　　最后一点一定要找跨界人才。就是我们都知道现在的公立医院的技术很好，但是服务说不上好，对吧？那么哪里的服务好，现在一些外资的医院是值得我们学习的，比如和睦家啊百汇啊，其他的省市肯定也有很好的私立医疗的专业人才。但是不是都能找得到。因为优质的医疗服务体系的人很少，那这时候考虑从哪里找服务人才，哪里服务最好，那就是五星级酒店。所以上海国际医学中心餐饮、住院部等很多服务都是由希尔顿来做的。跨界人才，包括互联网，现在不懂互联网肯定不行，很多人认为互联网在医疗没有用，这个我觉得是不对的，因为现在互联网医疗差不多快活过来了，还有互联网的药房一会谈到。互联网的营销都很重要。那么互联网的人才来从哪里来呢？那就是互联网医疗公司的人才优先考虑，比如丁香园、微医。未完待续