如果调研诊断报告获得企业负责人认可，接下来就可以制订项目计划书了。以便企业决策导入企业规范化管理，或者说让企业负责人及核心骨干成员了解企业规范化管理体系建设的步骤、内容、需要的时间、设计方法、达成目标。因此，项目计划书既是项目能否立项的关键，也是未来项目实施的纲领，是项目专家实力的综合体现，万万大意不得。对于经验丰富的专家而言，就是把调研诊断报告中的“问题解决办法或思路”进行细化。具体说来，制订项目计划书可从以下八个方面入手：

　　一、确定项目名称

　　确定项目名称需要综合考虑企业管理现状、企业规模、企业发展战略和专家服务范围与服务能力来定，必须务实。如果企业规模小，可以定为“某某企业公司化运作导入项目计划书”，如果企业规模不大不小，则可以定为“某某企业管理体系建设项目计划书”，有规模的企业或者说多数企业应该定为“某某公司企业规范化管理体系建设项目计划书”，也有的企业自己或以前找人进行过管理体系建设，但已经不适应企业发展了，可定为“某某公司企业管理体系重建项目计划书”，重建意味着企业曾经建立过管理体系，只不过目前不合时宜，需要更新换代、转型升级。

　　二、确定项目步骤（内容大纲）

　　确定项目步骤，其实就是确定项目计划书大纲，确定项目从哪几个方面展开，先做什么、后做什么。其实管理体系建设是有规律可循的，通常从清晰企业战略入手，然后调整企业组织架构、调整岗位设置、进行决策分类、梳理优化流程，接下来建立健全岗位工作标准、完善企业制度、重建企业薪酬绩效管理体系、优化完善企业文化价值观念体系。当然对不同的企业或企业不同的发展阶段选择的侧重点会有所不同。

　　三、分项描述各子项目的实施步骤与方法

　　这一部分是项目计划书的主体，是对项目内容大纲的展开或细化。如进行决策分类子项目，可细化为：

　　工作时间：2天（2018年5月7、8日）；

　　工作内容：讨论梳理公司经营管理决策的问题内容、时效限制和最佳决策责任岗位，健全完善公司决策分类体系，制定《公司决策分类管理文件》；

　　工作方法：项目专家提出决策分类的原则、本企业决策分类方案草案，项目领导小组全体成员参与讨论补充确定；

　　工作成果：《公司决策分类管理文件》；

　　将各子项目的工作时间、工作内容、工作方法、工作成果分别经明细方式列出，项目计划书草案就基本完成了。

　　四、从总体把控的角度调整项目时间

　　整个项目计划拟订之后，要从项目总体把控的角度进行时间调整。比如说，涉及薪酬调整的项目最好与年度更替吻合，即最好在新的一年开始调整员工薪酬，用航天人的术语讲就是把握最佳“时间窗”。这就有必要在各子项目的时间安排上进行交叉或一定程度的重合，以确保整体进度。又如绩效管理体系建设，需要有模拟考核、试行考核、正式考核三个阶段，在时间上的把控也很重要，掌握好整个项目设计进度，确保在恰当的时机导入关键子项目意义非凡、作用深远，项目专家不可不加以重视。

　　五、设计配套的项目实施控制甘特图

　　设计配套实施的项目实施控制甘特图，从时间上和责任人角度再次检视计划的可行性与合理性。如何制作项目实施控制甘特图，将另文介绍。

　　六、从甘特图反推项目进度的可行性

　　拟订甘特图有助于确定时间安排是否合理，有助于了解责任人分工是否合理，也有助于未来项目设计阶段进度跟踪。

　　七、项目计划书方案草案征求企业负责人意见

　　项目专家拟订项目计划书之后，有必要向企业负责人或其核心骨干介绍项目时间、工作内容、设计步骤与设计方法，了解其需要知道的前期准备与项目设计阶段的配合工作，吸取企业负责人的反馈意见。

　　八、根据企业负责人意见修改项目计划书

　　如果企业负责人提出了可行的修改意见，项目专家通常会给予采纳。

　　如果项目计划书获得企业负责人认可，将成为项目合同的有机组成部分，或者说项目计划书就是项目合同的第一附件。