随着社会办医的快速发展，越来越多的医生开始果断放弃体制的温暖，辞职创办医生集团。

　　但是，许多医生集团创始人，尽管技术高超，但并不了解中国的国情和市场。他们往往过高的估计了自己的影响力。事实上，在中国，医生的品牌主要还是依附于医院的。

　　还有许多医生集团，把融资成功当成创业成功，喜欢把情怀和梦想挂在嘴上……其实离成功早着呢！医生集团要积极应对时代变化，强化自我造血机制。

　　市面上有许多医生集团都是以“名医”为噱头，将自身推向市场，实际上这并不能为医生集团品牌打造带来多大益处。进一步说，医生集团的品牌打造如果光靠医生团队，这也是不够的。

　　从现实的视角来看，追求发展的医生办医或医生集团，在市场竞争的激流中，如何营建专业个性化服务体系，探索潜在客户终身价值的管理，用医生集团理念结合文化内涵挖掘消费结构中独特的心理积淀，用差异化的推广凸现功能诉求中的同质化倾向，已成为明智医生集团在宣传中营销策略的首选。

　　很显然，医生集团要积极应对时代的变化，要有崭新的格局和思路，盘活资源，在改良、改革、改善上多下功夫，强化自身的系统自我造血机制，因为一套完整的医生集团经营模式体系应该包括形象定位、业务系统、资源整合能力、新盈利模式、自由现金流结构和医生集团价值观六个方面。

　　著名品牌营销专家于斐老师结合自身的服务经验并经分析总结出以下各级医生集团做好营销的几种方法。

　　一、做好战略定位

　　没有优秀的医院，只有时代的医院。

　　今天的医生集团管理者，一定是赢在学习，胜在改变。

　　现在，更多的医生集团开始从战略层面尤其是品牌塑造上进行统筹规划，而一改以往注重内功忽略营销的做法。

　　著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师指出，医院战略就是解决“为什么”，需要格局；医院战术就是解决“如何”，需要布局，把战略规划视做医院的灵魂似乎不为过。做为医生集团，一定要打造创新升级版，提升市场敏感度，制定与医院相辅相成的战略规划，以期在市场竞争中得到永续长远的发展。如果一个医院，连自身的灵魂都没有，又何谈吸引患者的目光呢？

　　一般情况下，医生集团的管理者应具备一定的战略管理意识，在现代管理理论和技术发展、以及所在地域竞争态势的指引下，有预见地解决医院经营管理工作中出现的一些新情况、新现象、新问题。比如如调整医院服务功能规划科室设置、确定医院发展规模，进行人力资源预测和匹配规划，引入内部绩效竞争机制和考核机制等，有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题，医院在区域横向发展关系建设的联合问题，纵向渠道发展推广的市场占有策略决策，以及医院品牌建设、规划、管理的持续市场资产积累的决策。

　　当今，在互联网、大数据等已经成为社会通用基础设施的背景下，医生集团需要用互联网思维对市场、患者、技术、医院价值链乃至整个商业生态进行重新审视，因为中国的许多医院尚未具有真正意义上的核心竞争力，主要体现在5个方面：1、核心价值观能力；2、营销变革力；3、战略洞察力；4、计划控制力；

　　5、组织适应力。

　　什么是医院的竞争力？其实质上就是指医院配置和使用各种要素的能力，优于竞争对手且不易被模仿的，能够不断提高顾客价值并能使科室获得可持续发展的竞争力。

　　随着国家医疗体系的改革，将引发新一轮医疗投资热。一些医院从以往的朝南面孔到如今开始追求医患和谐的关系，注重信任和理解在双方沟通中的情感效应，以及人文关怀所体现的多元价值文化，无不表露这样一种信息，面对市场经济，只有在变革中求活，在竞争中突破才能真正拥有一方天地。就目前来看，众多医生集团如何准确定位，塑造品牌，提升形象，已成为战略层面上如何结合医生集团实际，整合优势资源，根据市场客观发展规律所必须考虑的问题。

　　不是吗，当前一些医生集团，由于其特定的专业性、技术性，绝大多数的员工潜意识中缺乏整体的市场营销理念和应对竞争的思想准备，在心态上往往较为机械被动，缺乏品牌塑造和商业意识，主动性和进取心缺乏，就整个市场体系来看，医生集团的营销，作为特定的组织形式，如何让患者的需求得到充分的满足，如何使服务理念进一步细分，并最终提供出有别于对手的差异化定位和个性化诉求等等，应作为战略明确后战术上完善的有机合成。

　　众所周知，医生集团的品牌和形象体现在技术、质量、服务等各个方面，是医生集团综合素质的体现。

　　医生集团的市场营销其灵魂应该是两个字，一是“参”，客户参与医生集团业务经营，特别要在互动中给予客户良好的体验；二是“感”，客户深受感动，医生集团提供的产品和服务打动人心超出预期，使客户大为感动。

　　但是今天很多医生集团，无论是在技术还是管理或是服务上都存在很大的弊端和不足之处，医生集团的综合素质很难突显，更谈不上有多多大的品牌认知了，这是医生集团普遍存在的第一个错，也是医生集团不容忽视的短板。

　　医生集团必须从现在起，在深化市场化取向方面应该做出变革，这主要表现在两个方面：一是外部市场化，激活客户，以客户为中心经营医生集团，为客户创造最好的价值，特别是解决客户的“痛点”；二是内部市场化，激活员工，以员工为主体经营医生集团，建立小团队的经营机制，以最小的经营单元直接面向市场。通过深化市场化改革提高医生集团创造用户价值的能力，提高员工自主创造价值的能力。

　　蓝哥智洋机构在为医院打造品牌，提供品牌重组和传播服务时，首当其冲解决的问题就是给医院疏理出清晰的定位，把医院的综合素质提升，实现医院品牌和综合素质齐头并进，相得益彰。如今，在市场经济体制下运营的现代运营管理，对医院管理者提出了更高的标准和要求，以往的经验型管理模式将被科学化、规范化、个性化、定制化的管理模式取代，尤其是当下需求升级，消费者需要的是从服务的满意感转型为精神层面的满足感，想要吸引别人的目光，就必须拥有自身的文化、创新、体验及情怀。

　　科学化是建立适应市场经济要求和当前形势的医生集团管理制度，建立市场服务的反应流程、服务的监督机制、内部协调机制、效能保障和评估机制，使医生集团管理形成一个内外结合、相互反馈的循环系统。要实现规范化和个性化，必须要有完善的规章制度、操作流程、量化的评估标准和实施细则，以确保医生集团的各种规划、计划的落实，从而达到医生集团可持续发展及患者得到满意的医疗服务的目的。

　　只有做到医生集团的综合素质提高，品牌才能进一步得到突显，否则犹如无源之水、无本之木。

　　二、抓好品牌建设

　　互联网时代医生集团如何发展？

　　必须进行全面品牌管理。

　　全面品牌管理是关于全组织、全过程、全人员、全指标为品牌服务的，它是一种真善美的组合，真就是品质；善就是品格；美就是品味。

　　记得1997年美国学者MichaelGoldhaber在一篇题为《注意力购买者》的文章中这样写到，“获得注意力就是获得一种持久的财富。在信息爆炸的新经济下，这种形式的财富使你在获取任何东西时处于优先位置。因此，注意力本身就是财富。”

　　因此，在市场经济的高度竞争态势下，医生个人要增加出头露面的机会就要打造自身的强势个人品牌，通过差异化的营销和个性化的公关手段来频频增加与公众交流的范围，你要告诉他们你的能力值得他们与你接触。这就是为什么要不断发展个人品牌摆在目标市场面前的原因。

　　医生集团品牌营销的本质就是培养客户的消费信仰，增加品牌黏性。

　　面对新形势和复杂的局面，医生集团的管理者必须保持冷静和清醒的头脑，以积极主动的姿态迎接挑战，寻找机遇。要在思想观念、工作思路、经营管理上有所创新，找准医生集团的定位，制定发展计划，以医疗市场服务为导向，创造新的优势，逐步增加医生集团的竞争实力，在竞争中求生存和发展。

　　作为医生集团品牌的核心内容，技术品牌建设就是通过高水准的医疗质量在社会公众中确立技术优势，让患者对医生集团的医疗质量充满信心。

　　几年前开展的“中国首个大型医院品牌营销研究”，对全国11个中心城市的2O家大型三级甲等医院进行了品牌营销现状的调查。

　　在研究中发现，有5l%的患者认为医疗技术在医院品牌构成中占第一位，反映出社会公众对医院品牌的认识仍以医疗技术为主。

　　技术品牌的定位是多角度的，包括率先开展具有领先地位的诊断治疗方法；具有疑难疾病的解决能力；拥有若干个在学术影响力、医疗服务效益、病源覆盖面、临床技术水平、解决疑难问题能力等方面得到行业和社会公认的学科或特色技术；具有在拥有同种疾病治疗效果方面更有优势的质量和价格等。

　　在技术品牌的构筑中，特色技术品牌和个人技术品牌能够在社会公众心目中树立医生集团良好的技术保证形象。特色技术品牌的定位必须要进行系统的SWOT分析，即对医生集团的现有资源和外部环境进行研究，根据医生集团所在的区域位置、人才优势、技术基础，尤其是对当前医疗服务市场的空白点和发展的可能性、可行性进行充分分析，确定特色技术的发展方向。

　　（未完待续）