生产经营性企业的社会化，管理的高度专业化催生了如今职业经理人一族。同样，担负着“治病救人”天职的医院，在进入市场经济的大循环中，以往许多院长短期“兼职”模式，容易造成在经营过程中追求短期效应，损耗不必要的卫生资源，因此亟需引入职业经理人，以保证医院长远的可持续发展。

　　总经理的软实力短板

　　所谓总经理的软实力短板，其实是人文素养的缺失。基于总经理是医院重要的决策管理者，如果在战略和策略层面上缺乏更多时间的思考，难免连自己最主要职责都会分不清！何况有时候由于不够专业，还可能在无意中做了减法，那时候既会损害医院效益，又会损害个人威信。有些事不亲自去做，是为了把时间用在更有产出效率的方向上。放弃自己第二擅长的事，集中精力于第一擅长，与人合作的收益大于自己同时做这两类事。如果只会坐在办公室里发布一些目标，都是要求别人去实现的，而不是自身脚踏实地，帮助员工提升绩效。以至于管理层也不清楚医院当下的实际运营情况，员工们也就不在乎医院到底发生了什么。这是何其巨大的管理失败！

　　从医院运营管理意义上讲，民营医院多实行总经理负责制，除了看重财务人事预算的总量管理外，还应该看重如何真实掌握一家医院的运营状况，如何评估一家医院的价值以及长远发展的潜力，依然是一个挑战！作为总经理至少应该具有这样的常识：了解一家医院的真实运营情况，不能只看“财务指标”。评估一家医院的价值，也不能以“财务数据”为唯一衡量标准。目前总经理责任之难，就在于不管运营业绩上行还是下行，都需要像熨斗那样熨平运营周期，同时还要让运营业绩保持上行。总经理职责是为医院带来“乘数效益”，批量性地解决问题。而如果陷入细节上，过于微观是不正确的。总是事必躬亲、亲力亲为、身先士卒的话，自己一件事、一件事地去做加法。

　　如果缺少学习和思考，就很难清楚医院品牌陨落的原因，其实，这些原因都在于医院文化当中，总经理没有对医疗服务产品创新和市场营销有足够重视。加之运营管理中并没有太多的专业人员，不清晰如何了解或掌握消费者真正医疗需求的痛点。不少总经理赢在战略机会把握，却输在与员工共享利益上；很多总经理赢在个人超凡能力，却输在不能凝聚人才上。特别是怎么聘用比自己更出色的人才，变得越来越重要。为了更长期的运营业绩，花点时间打理一下自己医院的品牌，走出营销的陷阱。突破思维惯性的瓶颈，尤其善于听取好的建议对总经理来说，弥足珍贵。

　　对于总经理而言， 软实力的积淀与历练，更需从视野着手。事实上，作为总经理，以身作则么？有权威么？其实，只要两个理由：

　　1. 是否具有同步思想：在全局观的前提下，把医院的观点与管理层成员有过沟通或碰撞，对成员们有启发，没有正确的废话和大道理，都是实战的分享与最新最痛苦的思考。

　　2. 落地路径：做总经理修炼的境界，是以倾听的方式去做交流，自信的直截了当，含蓄的欲语还休，性格的差异也挡不住共同的追求，并实实在在解决了问题。这两个理由才是每家医院总经理孜孜以求的目标。

　　总经理的格局

　　俗话说，一个总经理一个气质。一个合格的总经理应具有三个维度：简而言之，医院的经营无非“德”、“专”、“情”，德乃文化、专乃技术、情乃服务。任何医疗运营管理都是围绕这三字内涵展开的，选择合适自己医院的战略，站到更高的角度看待医院的发展才是可持续的。总经理的责任和义务，就是去规划和分配好团队的资源，让每一份资源都在相应的细节上得到最大化的利用，达到相应资源上的极致。如果资源给团队分配的好，至少整体性的运营业绩量都不会太差，如果分配的很糊涂，极有可能会出现或造成千里之堤毁于蚁穴的尴尬境况。

　　所以，聚焦于总经理必须做的实质性工作，有三个要务囊括了总经理在进步征程上所需掌握的所有关键能力：

　　1、管好自己：就是用什么信念和价值观指引自己的行动。培育员工对自己的信任。这种信任由两部分组成：一是对自身能力的信赖（知道要做什么以及如何去做），二是对自己品行的信赖（做事的动机纯正，且希望自己的下属业绩优异）。

　　2、管好医院人脉，须认识到有分工就有差异，有依存就有合作。

　　3、管好团队是将所有下属作为整体来管理，通过团队去影响他们的个人行为。

　　梅奥国际表示，在现有医院管理体制和模式基础上推行管理职业化时，也应充分考虑它所存在的缺陷：现存的非专业化、非正规培训的管理人员的安置；推行职业化将可能增加医院的人力资源投入、增加成本支出总额，也可能使管理层复杂化，造成管理矛盾和人浮于事。在将医院变成一个经济实体以后，还必须把医院的利益和患者利益、社会利益的关系处理好，否则将可能损害患者利益，使医院不能维持长远发展，这都应该在推行医院职业经理人制的改革中予以关注和加以解决。