最近有朋友说开阑尾了，只住了两天医院就出院了。我说：哇，现在的效率好高啊，要知道二十年前开个阑尾差不多要住一个星期，等伤口拆完线，长好没事才让出院的。朋友很得意的还给我看了他肚子上的伤口，很小的疤痕，几乎看不出来。朋友解释说现在的腹腔镜技术，前一天开，第二天就可以考虑出院了。术前检查在门诊就做完了，出院后过几天去看个门诊复查一次也就可以了。

　　如果说这只是一种新技术带来的医疗效率提升，那么可以列举的新技术层出不穷。无论是检查、诊断，还是治疗、随访等，各种先进的手段在淘汰以往的流程和方法，让患者受益。这也非常符合国民经济大力发展同时带来的医疗进步。然而，如果问大部分人对于看病的医疗体验，估计就没有那么乐观了。看病难依然还是老大难。

　　《国富论》的作者亚当·斯密在1776年出版的书中指出，如果做缝衣针，十个工人分别做流程中的一项，比一个工人从头到尾都是自己做，效率高得多。劳动分工被正式提出来，这也是商业效率不断提升的基本理论。因此，在现代医院里，区别与古代的坐堂医生，绝大部分的诊疗流程都是分工完成的。譬如手术过程中，有开刀医生、麻醉医生、护士等人员组成。而手术只是诊疗的一部分环节，看病的环节是从患者就医开始的，直到离开为止。

　　就拿木桶理论来说，木桶内装水的容量根据木桶最短的那块木板决定的。那么效率高的新技术，只提升了最长的那块木板，如果没有改变短的那块，或许患者的满意度还是那样。因此，任何一个与患者接触的环节，都会影响到患者的体验，影响到患者对医疗机构的认可。而这些不是临床医生能解决的问题，是一个医院的系统管理问题。

　　譬如流感来了，就医的人数倍增，拿到号都已经上百，甚至几百以后，医生的压力当然巨大。可患者的心里却是哇凉哇凉的。排队不失为是公平的方法，可不排除有潜在风险的患者被排在后面，引起更严重的后果。除了增派人员，分类、分流、分管不同的患者，是医院管理者们需要考虑的问题。

　　譬如挂号设备的引进，为了减少人工，然而医院里的场景却是设备前面空空荡荡，而人工窗口依然鱼龙长队。好比新技术的运用需要一个导入期，简化流程的前提是患者已经熟悉和掌握使用方法，那么挂号设备前仍然需要人手来协助指导，并不是引进设备，就不需要人手了。

　　再譬如多学科合作，共同诊疗患者。从单一学科来说，新技术往往带来的是效率提升，一旦涉及跨学科，有时不但效率没有提升，还会出现拖拉的情况，这往往和医院的考核有关。如果考核都是按科室为单位，不是按患者为单位来进行的话，那么科室当然只考虑自身利益问题，而考核以患者为中心，那么科室之间不存在利益冲突时，往往合作就会产生。因此还是个管理问题。

　　《政治经济学及赋税原理》的作者大卫·李嘉图进一步阐明了斯密的观点。他认为葡萄牙工人酿酒效率更高，而英国工人更擅长织布，所以让人们发挥自己的优势领域，并与对方进行贸易，才能获得双赢。医学的发展不仅仅是医疗技术的发展，这个时代更需要医疗管理的发展，大众并不清楚自己获得的医疗技术，更多的感受是来自亲身的体验，而这样的体验来自于医院管理者们的高超智慧。请记得：效率高不等于体验好。