管理是必须落实到实践的。很多管理者深谙那些高深莫测的管理理论，精通各种管理门道。

　　但一到管理团队，就会发现以往的积累就像是空中楼阁，对具体的事件和问题无甚用处。

　　大道至简，有效的管理，也应该是至简的。

　　当前，有的医院有个不太好的现象：

　　学完各种管理方法后，回到医院却反而不知道怎么管理了。其实是常识的东西、本质的东西被蒙蔽了，自己把自己搞复杂了。

　　管理不高深，也不神秘

　　说到底，管理是洞察人性。

　　比如人才管理过程中，无论是基于战略的提前规划布局问题，还是人才结构问题，或者人才到底怎么培养的问题等等。

　　其实回归到常识来想，就是一个问题——你要培养什么样的人？

　　管理一定要回归常识，回归本质，没有太神秘的专用的东西。

　　从团队的角度来讲，人才一定要有悟性，而悟性是可以培养的。

　　一个有悟性的人通常都有三个表现：

　　第一， 有悟性的人一切从目的出发。

　　招人的时候，培训的时候，都要牢记一点——目的是什么。

　　很多员工在做事的时候，走在路上忘了方向，只是去做事情，却把目的忘了，不知道为什么去做。甚至为了专业而专业，看起来搞得像模像样的，但目的不对，这是有问题的。

　　第二， 有悟性的人一切从现实、实际出发。

　　有的解决方案之所以做不好，是因为没了解实际情况，都是套工具、模式和理论。

　　只要一件事干不了，就想着是因为没有掌握神秘的工具，实际是不了解具体情况，不明白到底是什么造成当前的局面。只要把实际情况掌握之后，解决方案就出来了。

　　第三， 有悟性的人找规律，找关键，再去学习人家是怎么干的。

　　有了前面的两点，才学得对、学得快。很多人是反过来做的，先去学，但目的是朦朦胧胧的，实际也是朦朦胧胧、似是而非的。

　　四个方面打造组织能力

　　很多医院在发展阶段都会遇到一些问题。其最根本的问题是组织能力与战略发展的缺口，而这是必然的发展缺口。

　　因为经营增长拉动管理，管理滞后于经营半步。那么，怎么去解决组织能力和战略发展的缺口呢？要提升组织能力，主要是四个方面：

　　1、医院文化，是组织能力的灵魂

　　文化不是虚的，它体现了方方面面，体现了医院塑造的氛围。

　　强化医院文化建设，要塑造的是大家在一起做一番事业是意义和兴趣所在，是因为这事真的很有意义，员工在这里很快乐，将来一起去攻山头，一起去讲故事。

　　所以医院文化要落地，就要形成这样的组织氛围，要让大家去讲。

　　医院文化更多的是组织对员工的承诺，同时也是员工对组织的承诺。其实是一种精神锁定，是一种心灵契约的锁定。

　　所以医院文化要塑造的氛围事实上是一种承诺，员工在这种组织氛围下，无形之中会做出一种承诺，也不是说是组织强硬地要求怎么样，而是一种氛围，组织中的一群人都是这样的，如果自己将来不是这样，自己会受煎熬。

　　同时，医院文化最重要的且最终是一种选择机制。

　　医院文化不是解决所有的问题，不是所有人都会这样，而是尽量减少未来动荡的风险。

　　2、人才梯队

　　人才梯队是根据医院的增长来匹配的，只能提前一点点，不能提前很多，提前很多会造成浪费。

　　但一定要有梯队，因为没有梯队，后面的机制是会失灵的。

　　没有梯队，机制会失灵；没有评价，机制会死机；没有选择，组织会板结。这三点非常重要。

　　比如要换一个人，没有梯队就换不了，结果一不换，这个员工是有感觉的，最后就形成负循环。

　　这个员工会认为：组织想换我，我要留一手，开始考虑个人利益。作为组织来说，目前我还需要她，也没有更好的选择。这样，员工和组织之间开始博弈，相互提防，进入一种负循环。

　　这个事情是一定要解决的，而且没有太好的办法，只有粗鲁的办法——招人，就是人才优化。

　　增量有增量的办法，存量有存量的办法，就只有这么两种。

　　3、组织体系

　　组织体系不是组织结构，其实是组织能力平台，比如像华为的人力资源体系、IPD、IS体系等。

　　为什么不叫组织结构而叫管理体系平台呢？因为战略运营体系、干部管理体系、审计体系、CRM客户关系管理体系等等，这些体系形成了一个组织的营盘，形成了一个依靠人但是不会过于依赖人的组织营盘。

　　4、机制体系

　　通过价值创造、价值评价、价值分配，形成一种激发大家去持续奋斗的机制体系。

　　机制体系最核心的是导向，评价不要去追求数量精确，而是要追求导向明确。很多医院在做评价的时候，这个人96分，那个人95分，96分一定比95分好吗？关键看导向。

　　现在很多医院做评价的时候，有的时候是被专业绑架，追求经济，最后结果是错的，结果不是自己想要的。

　　所以，一定要导向为中心，要根据医院的导向去评价，去选拔，去分配。

　　如果按照分数去选拔，有很多是错的。而按照导向选拔出来的人一定是对的。

　　我不反对有一个具体的分数去评判一个人，但更重要的，是导向。

　　选拔人才的时候，优先选拔什么样的人，评价的时候都靠导向。

　　机制的核心，最终落到激励。激励就是两种，一种是物质激励，还有一种激励是机会，说俗点就是未来让谁当官，让谁发财。

　　未来医院提拔人才，首先考虑的是符合医院导向的员工。