为了推动现代医院管理制度，各类医院积极参与到现代医院管理的建设中来，促进医院管理的规范化、精细化、科学化，努力做到科学管理、健康办医。

　　于是，越来越多的医院管理者意识到培训的意义和价值，希望通过培训让全体医务人员得到更全面、更精细的发展。但是，由于医院的管理者大多数都只是精湛于自身专业知识领域，对于管理方面却是坐而论道、纸上谈兵。

　　培训作为人力资源管理的一个大板块，是一项系统性、整体性、科学性、全局性的管理手段。很多医院的管理者普遍认为医院员工出了错就要培训、有了新技术的引进也要培训、院长下达了新任务要培训……抱有这样想法的管理者的培训是错误的培训。

　　培训是培养+训练，通过培养加训练使受训者掌握某种技能的方式。管理者要执行培训时要清晰认识和把握好培训的两个关键点：如何设定受训的群体、培训成功的因素。

　　受训群体的划分

　　首先需要将医院的受训群体分类。这里说提到的分类不是按照科室分类，而是进行人才分类。进行人才分类的好处是，一是清楚医院现有的人力资源，二是更好的培育人才。人才分类可分为以下几类：

　　第一类：A类初级人才

　　受过中专或专科教育，或是掌握了专门医学知识与技能的人，如刚毕业的中专生、大专生，以及药剂、检验人员。这类人才大部分只有一门专业。

　　第二类：B类中级人才

　　B类人才掌握专业知识与技能的同时，努力扩大其他的知识面，比如沟通技巧、服务技能等，将专业知识转化为患者更能理解的知识。

　　第三类：C类高级人才

　　C类人才是是掌握了2门或以上专业技能的人才，如医院的医生、护士。每个医院都会有通过在职教育与执业考试获得2种以上职业资格的医务人员，他们成为了既有医师资格又有护士或药剂师资格的双料人才。

　　第四类：D类综合型人才

　　D类人才没有明显的专业取向，按照生物—心理—社会医学模式培养，但掌握了医学基本知识、基本技能的综合性人才，他们是具有系统与整体的思维，能够时刻接受新知识、新技术，并具有创新思维的巨学人才。住院医师、学科带头人、医院管理人才由于所承担工作的综合性，最有可能成就复合型人才。

　　通过以上划分出来的四类群体，可分析得出：A类人才是培训的重点。因为A类人才已经不能适应现代医院的需要，如果不转变将会被淘汰。B类是具有竞争力的人才，虽然只能担任医院某一普通专业岗位，但是能一定的发展空间。C类和D类人才具有快速学习性、创新性，团队意识强，不固执不保守，是引领医院发展的优秀人才。

　　成功的培训

　　医院培训是一种知识的传递，医院的培训分为：技术的培训、医疗服务的培训等，是对医护人员的一种职业素质提升。为了避免徒劳无功的无用培训，医院的管理者在进行培训的时候务必要把握住以下几个因素才能做到成功的培训。

　　1.培训愿意培训者

　　培训那些愿意接受培训的员工，不愿意的员工没必要进行批评和处罚。

　　不过在员工的工作标准中一定要严格考核，这样的措施配套起来，相信不愿意接受培训的员工会越来越少。当员工不愿意接受培训的时候，管理者不能只想员工有什么问题，而要先检讨自己的管理出了什么问题，为什么员工不愿意接受培训。

　　2.培训可培训之人

　　医院需要人员相对稳定，人才过快流动只会增加培圳成本和降低医疗服务质量。培训可培训之人也就是对那些经过评估不适宜培训的人，不宜对其强制培训，可以先做转岗处理，转岗是培训的有益补充。

　　3.管理首先是培训

　　中小医院对人才缺乏吸引力、技术上难有综合优势、管理上难以形成大医院那样的规模，管理的培训职能就成为医院首要职能。

　　管理行为以服务行为作基础，服务通过培训来展开。岗前培训、岗位培训、发展培训都是对员工的服务，只要让员工感受管理者的真诚服务，培训就不再成为员工的负担，而最终成为激励员工的手段，所以要做到有效管理，就应先通过培训提高员工的本事．提升员工的工作信心。

　　4.先培训好培训者

　　培训好培训的组织者是做好医院培训的前提。如何做好培训者的培训？首先要建立一个科学的、完整的培训体系，比如：明确培圳的职责、做好医院培训的需求调查、了解、细化和区分员工的培训需求、制订有针对性和实用性的培训计划、整理先期培训材料、分析培训的预期效果等。