导读：我曾有幸旁听过北京一家公立医院院长和科主任的关于设备采购预算的谈话，恰好就是典型的是否将金钱分布在时间轴上的不同预算观念的对话。

　　预算是个很容易出狗血的东西，差不多每个企业每年做预算的时候都会各种一地鸡毛，不是遥不可及的收入预算，就是被诟病明显偏低的成本预算，再或者各种一刀切十二个月均等分的数字，还有遭遇业务部门强烈反弹的“鞭打快牛”，凡此种种，不胜枚举。

　　预算预算，到底预算是什么，应该怎么做？我想这个问题的答案由浅到深有3种层级，即所谓《三重门》：

　　一重门：金钱

　　包括正负两种数字，即业绩目标（正）和费用成本（负）。最常见的关于目标遥不可及或者弹药贫乏不足以打硬仗的纷争基本都在这个层面发生。

　　在这个层面最常发生的情况是上下级油水两张皮说不到一块去。通常是上级追着下级正数的业绩目标不放，而下级一个劲儿地要求谈扩大负数的费用成本。

　　这种现象背后的根本原因是双方都没有安全感且彼此不够信任。讨价还价可以暂时地、在这一次（本年度）的预算工作达成折中，但问题并没有消除——甚至会进一步加剧。要想较为深入地改善这种状况，只能回归到管理的本质：

　　·对目标和战略充分取得一致

　　·行为上开诚布公，不逃避

　　·技术上明确合理的责权利

　　·主观上赢得彼此的信任

　　二重门：金钱在时间序列上的分布

　　这里面又有2个方面：一是预算数字是否已经在时间轴上做好了分配；二是分配的计算规则是什么。

　　1.预算数字是否在时间轴上分配

　　相较收入预算来说，的确有很多中小公司在公布成本预算时，部分甚至很多部分的项目的金额是不做按月或季度拆分的，常见的如各部门的人力成本、营销费用、后勤费用。在追踪决算的时候，也只是简单的按月告知部门已经消耗的金额占（全年）该预算的比例。

　　我个人强烈建议避免出现这种情况，而是从一把手开始就坚持要求各部门将成本预算按月（至少是季度）拆解，且按这个时间粒度追踪决算情况。只要不是初创公司不得已做零基预算，这个要求都会倒逼每个成本单元深入思考自己的费用结构，进而触发对部门整体计划的思考。

　　我曾有幸旁听过北京一家公立医院院长和科主任的关于设备采购预算的谈话，恰好就是典型的是否将金钱分布在时间轴上的不同预算观念的对话。科室主任已经做了充分的准备，包括门诊量、收入、平均每病人收入，平均每个职工收入、收入的药占比等等。对于要采购什么设备，对应开始什么专科专病门诊和治疗也都准备停当。当然，设备的大致价格成本主任也是非常了解的。

　　院长在明确表态有资金可以支持科室的雄伟目标以后提出一个问题：科主任是否考虑过这些设备每月每年的成本摊销。院长根据该科室过去几年的经营情况和科主任基于新设备的收入增长预测粗粗算了一下，得出的结论是虽然医院支付得起一次采买科主任提出的全部设备，但是这样一来，即使实现了科室的预期增长，但是扣除固定资产折旧后，这个科室可能会有2~3年时间里几乎每个月都无结余可以发奖金，遑论年终奖。

　　最后科主任接受了院长的指导，将会和科室同事一起重新梳理发展思路，在两到三年时间里分批次购入所需设备，开出相对应的专病门诊。

　　2.预算在时间序列分配的规则

　　我见过和自己使用过的计算规则有这么几种：

　　·会计准则：上门这个例子里的固定资产摊销是最常见的一种情况。另外一个常见的就是会员费收入必须按月确认收入。

　　·行业规律：同样是儿童医院同样是大夏天，眼科散瞳配镜的孩子排大队，而呼吸内科的医生们总算可以喘口气休几天年假。深谙其中规律的部门负责人应该能做出最合理的收入和成本预算。

　　·? 历史数据：用历史数据进行预算按时间序列拆分相对容易也很流行。

　　最重要的，也比较容易操作的可以和时间序列挂钩的历史数据有下面这些：

　　o 门急诊访问量

　　o 门住转化率

　　o 分病种住院天数

　　o 初诊病人数

　　o 人均复诊次数

　　o 分病种收入构成

　　对于历史数据，除了简单的按一个系数乘除之外，还有一些常见的计算方法可以用于预算：

　　o “机会损失”法：之前由于缺乏必要的设备、药品、医生或者资质，在明知存量患者存在需求的情况下无法开展的业务。比如消化内科如拟在新一年增加电刀和胶囊胃镜，那么基于既往的病人数据，就可以相对准确地制定新项目的收入预算及对应的设备成本预算。

　　o “心愿单”法：基于历史数据，虽然没有显性的依据，但是依照专业经验可以大胆提出地一些目标和对应的代价。比如虽然我这个诊所没有开展过儿童保健业务，但是根据我小儿内科的经验，可以对儿童预防接种和入学体检项目做出一定的预算心愿。

　　这两种计算需要2个技能：

　　o IT数据支持。数据支持得愈细致愈全面，预算愈准确。除了一般性的从HIS的结构化数据里进行查询，可以考虑对病案文本进行初步的挖掘，如将特定的主诉、诊断词汇作为关键词进行文本扫描。比如今年想加大妇科手术力度，如果按历史数据里手术处置为条目检索可能数据量就比较小，如果将影像报告的文本也加入进来，对妇科囊肿相关的关键词进行扫描，就能得到更为真实全面的数据，样本量大了，结论更容易准确。

　　o 必要的“拍脑袋”，即经验预估。在一些关键系数的设定上，最终一定需要责任人主观确定数值。科主任、主管们应该在自己的专业知识基础上勇于拍脑袋。

　　这种基于数据同时需要拍脑袋的活儿有一定的挑战，但并不是不可为的。可以和大家分享几个我做过的一个案例。

　　儿科的高发季是冬季，所以有一年我从5月份开始准备当年冬天的营销和运营准备。根据之前三年的历史数据，大致算出来了内生增长速度，以及天气状况（气温、风力）与门急诊的粗略的线性函数关系，最终我手动设置了2个线性参数，做出来的门诊人数和收入预算增长幅度令人发指，以至于在会议上没有人相信——甚至都不相信有那么多诊室可以容纳算出来的病人量流转。不过最后在院领导的支持下，各部门通力协作，提前预案，最终实际发生的门急诊访问量是我预算的98.4%，而且在最高峰的时候虽然临床工作量巨大，但患者就诊体验相比前一年并没有明显下降。

　　在运用历史数据进行预算的时间分布时，也有一些坑，需要提醒大家注意：

　　o 数据噪音：流行病爆发、明星医生的到来或者离开、重大社会事件等等都有可能导致某些时间点的数据明显尖锐。对此应该给予适当的人为修正，而不能简单用同一个系数乘除。

　　o 价格变动：不仅是正的变动，如某家著名产科医疗集团每年3月份雷打不动地将产检和分娩价格上调10%，也包括负的变动力度很大的促销活动，比如我做过一些促销做到由于过于火爆，科室医生护士的奖金数倍于往日，以至于HR算完科室绩效工资后反复检查电脑。以此为基数推演新时期的预算时一定要剥去这里面的偶然性，尽量发掘背后的规律性。

　　o 成本变动：特别是设备、器材的补充、升级带来的成本变动，对治疗效果、服务承载量都会带来很大的差异。比如消化内科新上了胶囊胃镜，检验科通过采购设备把原本某个需要外送的检验项目周期从3天缩短到1小时等等。这时候既往的就诊人次、手术例数、收入等一系列预算指标就不能简单照搬历史数据了。

　　o 时间成本：上新设备和新技术应充分考虑硬件和人到位所需的时间成本。不仅是招聘所需的时间，更要考虑现有人员培训的时间成本。以我较为熟悉的儿保业务来说，有很多新项目这几年正如火如荼地发展，如身高促进，孤独症等等。但是这些专业都需要对医生、护士和治疗师进行足够长时间的训练才能上岗。这些因素都应充分体验在预算的时间分布上。

　　三重门：处置金钱的权力分配

　　所谓处置金钱，包括两个方向：花钱和分钱。纸面上的预算是死的，只有吹入“权力”这口仙气才会活过来。

　　1、关于花钱

　　花钱的事情主要是人和物，即招聘、晋升、采购。如果预算仅仅停留在人力成本总费用，部门head count，科室设备采购计划等数据上，很有可能实现不了目标。为什么呢？这就和第二层级强调的预算在时间序列上的分布有关系了：

　　成本预算准时在时间轴上投放是收入预算如期在时间轴上回报的必要条件。

　　大多数组织难以实现预算业绩目标，除了可能业绩期望值过高之外，常常与这一点有脱不了的关系。

　　具体来说，影响预算花钱的最重要的权力有2个：

　　·定价权

　　·审批权

　　以及一个关键指标：某权力涉及的环节层数。

　　以人力资源预算来说，特定岗位的薪酬制定即为定价权。是科主任定？还是HRD定？这就是定价权最直观的体现；病区护士长能否直接决定聘用一个高年资的护师，还是必须上报给护理总监？这就是审批权。眼科拟新添一台眼底荧光造影机，除了大外科主任外，是否还需要首席医疗官/医疗副院长审批？是否还有一个设备采购委员会评议？采购委员会的评议结果是直接产生采购决策还是呈报给院长办公会决策？这就是权力涉及的环节层数。

　　许多人会说，这些事情不属于“预算编制”的工作范畴。的确如此，从预算编制的执行单位（通常是财务部）角度看，这些问题的确不在考虑之列。但一个组织要成长要发展，就需要每个经理人，每个干部都能做到首先从全局利益出发，跳出自己一亩三分地，尽可能寻找能把事情干成、干好的做事方法。

　　高管和中层干部应该，也完全有能力携手把这件事做好：管理层把“成本预算的执行制度”列为高优先级的任务，主动倾听中层经理人的意见，科主任/经理人能够从业绩预算目标倒推，实打实地提出所需的费用预算权限和流程，就可以形成一种非常良性的预算执行机制，在很大程度支持业绩目标的达成。关键还是那个老问题：心够不够齐，彼此是否够信任。

　　2、关于分钱

　　这里说的分钱，特指分赚来的钱，确切地说是分实际上预算所列的收入。分钱的权力通常包括4点：

　　·谁可以分

　　·分的条件

　　·何时分

　　·分多少

　　表面上看，这属于传统上称之为“绩效管理”的范畴，但这里我要建议所有有资格参与预算编制的经理人对其给与足够高度的重视。再次向读者呼吁：以大局为重，跳出部门利益，从全局着眼，你会有崭新的收获。这里我举一个例子帮大家直观地理解。

　　就以前面提到的消化内科拟新增电刀和胶囊胃镜两大项目为场景。消化科主任以历史数据”机会损失法“加拍脑袋的方法，制定了非常积极的目标，正摩拳擦掌准备大干一场……且慢，对于通过HIS数据分析拉出来的”机会损失“清单上这1200个潜在种子用户，主任你准备如何将好消息传递给他们呢？

　　主任向市场总监求助，市场总监也拿出了非常专业的解决办法：基于产品给与这批患者一个特定的痛点和一个体验活动，由呼叫中心主动电话联系，通过科室和市场部提前精心设计好的话术和QA来确保一定的转化率。

　　于是这4大分钱权力的问题就出现了：

　　1.呼叫中心事实上扮演了电话销售的角色，电话客服是否可以参与分享收益？

　　2.如果电话客服可以分享，是每一个电话邀约到店产生的治疗收益都分配么？还是有一个基准线？

　　3.电话客服获得的奖金，是月底随工资发放，还是计入季度奖（如果有的话）或者年终奖一次性发放？

　　4.科室愿意将该产品的毛利的多少分给呼叫中心？是“湿湿水”还是“干了这一碗”？

　　5.如果这个活动的文案写得极其精彩，直指人心，让接电话的人无力抵抗，QA准备得非常充分，使客服几乎没有遇到什么难题就顺利完成任务，那么市场部文案策划和产品经理的上述4个问题又如何安排？

　　这里也分享我的一个小经验。我开发的所有产品，在产品方案里几乎都一定会专门列出来客服和收银两个部门的销售奖励政策，对应的收入预算里也会提前把这部分成本预留出来。而且凡是标准化的产品，如会员卡、体检、手术套餐等，只要主责科室主任没有意见，尽可能设定为每单提成，不设置门槛；全部随当月薪酬结算，从不安排在季度或者年终才发放。这是我敢于“拍脑袋”的一个重要依据，因为我知道这两个一线部门一定会是我坚强的盟友，绝对不会出现“产品好但病人不知道”的情况。

　　科主任可以说这是领导应该考虑的，也可以说我只抓医疗这些我不懂。这都没有错。但是可以肯定地说，科主任你考虑得越多，安排地越多，最终你会距离业绩预算目标越近。

　　还有人会担心自己作为一个科主任没有这么大决策权。完全正确，这就是为什么要把这个话题列为整个预算编制工作的顶层策略的原因。越高的管理层级对此事介入得越主动越深入，效果就越好。

　　作者：易亮(联新医疗集团上海医疗中心CMO)

　　来源：“看医界”微信号