XXX医疗美容医院诊断报告（一期）

一 综合评价XXX经过近年的发展，在武汉地区的医疗美容业界，已经奠定了较好的基础。从目前运行状态上看，具备了很多优点，具体体现为1 具有一支质量较高的医疗专业队伍。这是武汉其他美容机构相对缺失的一个重要部分。XXX目前拥有的10名专业医生，涵盖了整形外科、激光科、口腔科等基本美容范畴。该团队全部为自己培养的员工，并且稳定性好，流失率低，技术过硬，行医质量安全。这是美容医院成活的关键要件。同时，该团队结构比较合理，基本呈阶梯状分布，专业梯队的确立，保证了医院不会出现青黄不接的窘迫局面。
2 咨询队伍总体素质和咨询技巧向好。咨询是美容机构非常重要的一环，也是医院赢利的“临门一脚”。目前XXX的咨询团队无论是质量还是实效，都是可圈可点的。特别是刘红霞等4名现场咨询，其沟通水平和成交技巧在武汉地区应该可以说是名列前茅。有的现场咨询师，从XX时代就经历过大风大浪的磨砺，实战性质非常明显。这是XXX赢利的宝贵财富。
3 老客户的市场基础扎实。从目前客户流量上看，很多是医院原市场的老客户。这部分老客户，在XXX品牌推广目前还不算很成功、XX品牌又渐行渐远的这个节点上，为保证医院持续赢利起了不可低估的作用。同时也说明，尽管受原XX事件影响，但是这个区位也依然积聚有相当人气。
4 医院的“人和”气氛比较好。XXX员工关系总体看来，还比较平和。尽管少数员工有一些不满，但是没有明显的派别和内斗。内部人际关系比较自然。这个“人和”的因素是可以让企业走上高层的重要一环。
5 业绩量稳中有增。这说明医院已经摆脱了求温饱的初级层次，上升过程的业绩支持，为医院有能力静下来思考战略、谋求新的发展、整理方向思路提供了可靠的物质保障！
但是在发展过程中，XXX也凸显出很多问题，有的问题还很急迫；
1 医院的日常管理思路不清晰，事务性工作安排与管理稍显凌乱。就全局工作安排看，缺乏整体性和连贯性，具体事务的执行力也非常欠缺。很多事情停留在说得多做得少的惯性中，有时候领导眉毛胡子一把抓，分工和授权不科学，导致领导看似忙得不得了，实则效率很低。
2 推广和策划力度和高度都不够，未能对一线起很好的积极的推动。目前广告投放量不够；立体推广还没有形成体系，客户来源还靠吃老本；内部全员营销没有形成系统也无思路，全靠员工自觉和自发态度；医院策划基本有名无实，没有彰显应有的作为，更谈不上走在上游引领医院发展；专家缺乏包装，给客户缺乏冲击力。
3 部分中层缺乏工作激情，主动性欠佳。尤其是创新精神不够。时间到下班就走人的现象很好表明了这一点。对于白天需要优化的问题和未能达成的任务，很少有主动加班和晚会讨论的情况。
4 客服工作没有与医院的档次和要求匹配。还停留在浅表层。精细服务、走动服务、航空服务、星级服务、温暖服务等先进模式没有开展。客服员工的职业通道没有完全打开，制约了客服的激情。视野的局限也制约了客户层次与水平的创新。
5 回访基本空白，信息采集没有做到三专。客户2次开发乏力，新客户开发和老客户维护过多的指望现场咨询来承担。
6 人力资源基本没有起到作用。至于对员工进行潜力挖掘、梯队培养、专业定期培训、绩效考核、建立透明合理的薪酬制度等等，还遥不可及。
7 财务管理只停留在账面平衡的低级水平上。远远谈不上做财务分析、出经营指导数据之类的高级管理，让管理层很多判断建立在靠经验和单方面的数据基础上，缺乏系统数据分析。
总体评价：XXX质地较好，目前正在上升通道中。在本地同类机构中暂属于上游。但还存在诸多问题，不迅速加以解决，医院短期内不可能迎来大的飞跃。如果高层静下来理性的思考和处理这些问题，XXX迎来新的突破甚至逼近原XX业绩水平，再展当年叱咤雄风是完全可能的！
二 当前存在问题的原因分析以上存在的问题只是现象。只有搞清楚背后的成因，透过现象看本质，才有助于正确解决问题。下面分析问题的源头；
1 医院的整体组织构架设计不合理。虽然我刚刚看到XXX成型的组织架构图，但是可以很直观地感觉到其组织层级不太合理，二级部门目前接近空白，三级部门众多且均属平行级别。由于三级部门都是平行机构，导致总经理常常会一对多主政，跨级指挥的现象经常出现。须知，在100人以上的民营医疗机构中，总经理之下没有明确的二级部门和负责人，仅凭一己之力想笼罩全盘，由于其精力时间的限制，加上医院结构的复杂性，其管理要求得好的功效，基本是不可能的。目前的架构还表明，一些相关联的部门被分开编制，会不利于内部资源的利用、员工的统一管理和工作效率的提高。领导已经很卖力，但是架构性的错乱只会印证一个流行说法：理想很丰满，现实很骨感。
2 全局工作欠章法。 医院工作缺乏整体性计划，阶段性工作无明确重点。这一问题最直接的表现，就是主要领导一天到晚都显得很忙碌，但很多事情没有抓住主次，大事小事眉毛胡子一把抓，头痛医头脚痛医脚，其后果就是顶着石窝唱戏-------人累死，戏没有唱好。再者，由于阶段性计划缺失，部门负责人不明了医院的整体计划，基本看不清本部门在现阶段的工作与医院整体工作的联系，相互之间互动没有形成机制，所以各自为战的现象比较普遍，医院整个机体的合力不强。
3 有一些部门本是非常重要的部门，但是在设置上没有体现应有的权重。如医院的企划部门，按职能应该是站在医院的战略高度，为医院的整体营销贡献创意智慧和行动方案的。如果把市场、推广、网络、咨询、客服等等比喻为一个运营链条的话，企划部门应该是统领这些部门的上游，旗下的一切营销活动---甚至包括咨询员的话术设计，都应该在企划部门的统一指引下有序开展。但是现在医院的企划部门无论是人手还是质量还是组织位置，都离这个标准相去甚远。再如，医院的人力资源部门也是这样，医院其他资源都是死的，唯有人的资源是“活”的，医院一切增值的形成，无一不是靠“人”来完成的。人力部门本来应该承担员工的招聘、考核、薪酬、培训、晋升晋级、人际关系等重要方面的工作，这样重要的部门，目前就配置了1人，并且还不专业，简直有点开玩笑。
4市场的基本投入上力度不够。现在医院的市场投入，就其比例言，离22%的行业投入标准还远远不足。武汉市场竞争激烈，加上XXX的品牌知名度还不算高，市场渗透还有大量空间和文章可做。当原来的XX品牌渐行渐远的时候，不趁机完成它与XXX品牌的市场转换，今后可能会出现得不偿失的后果。
5 专业管理人才缺乏。目前，医院的企划、人力、财务等部门，尚缺乏有一定高度的专业人才。除医疗、咨询部门外，相关的职能管理部门的梯队人才严重短缺。这些问题，在很大程度上制约了医院寻求大的发展和跨越。

6 医院缺乏高端产品和差异化竞争的亮点就目前产品结构看，基本与伽美、五洲、伊美尚等新老对手在做同质化竞争的殊死搏斗。须知，每个竞争对手既然能存活，，必有其杀技，也必然会在市场蛋糕中切分一块，只是比例大小而已。所以我们如无高端、差异化的产品推出，将会在同质化竞争的苦旅中和对手盘旋良久，那样赚到的钱，也是浸满汗味的辛苦钱。
三 对XXX的战略发展的思考一个立志于朝现代化方向走的美容医院，必须有清晰的发展战略。这个战略是医院高层和投资人思考的事情。先有定位，再有规划，再次实施。这个问题是不能逾越越的坎，是医院立身的首要问题。必须面对员工和社会，不然就是摸瞎瞎。笔者认为XXX的战略问题要从四个设计入手：
一是设计战略定位。对XXX的经营性质要进行清晰地说明和界定。说直白一些，就是要明确XXX现在是干什么的，今后准备干什么，达到什么目的，得到什么结果。医院员工要根据这个东西，领悟到医院统一的精神价值和事业追求，人人都明白应该朝什么方向使力，自己和医院的关系是什么，做得好坏的结果是什么。外界要根据这个战略定位，一眼就知道，XXX是做什么的，有哪些优势产品，在社会上她可以承担什么责任。
二是设计职能实施。就是说，XXX的上述战略，由哪些部门来完成，这些部门各自的职能是什么，相互之间的关系是如何，联合起来该怎么样形成合力，如何保证用最小的成本来完成战略目标。比如医院营运战略、财务管理战略、市场营销战略以及人力资源战略等，这些具体实施中，如何重视协调性、阶段性、可控性，如何对目标或指标分解保持科学性和适时性，绩效考核的结果如何做到首尾相应，等等。
三是设计竞争产品。医疗业务工作是医院的核心构成部件，医院的每一个临床科室都是一个业务竞争单位，每一个临床科室都有自己区隔明晰的业务、可界定的细分市场和市场竞争者。因此，医院必须具备业务战略发展观念和详细的业务市场指引，针对每一个业务单位就医患者的特点，细分市场的规模情况和竞争格局以及竞争者的优劣势后提出自己的业务规划和业务发展目标，确保满足已有的医疗市场需求和继续按照经营目标拓展市场份额。简单说，就是我们要有哪些产品，我们的这些产品如何保证我们不仅有饭吃，还要能比较轻松的赚到我们预定的钱。
四是设计资本借力方法。目前一些经营比较成功的美容机构，已开始扩大间接融资，使资本多元化。可以预见，今后国内的美容医疗机构将出现5个层次：初级的美容门店、小规模的美容门诊部、一定规模的美容整形医院（科室）、豪华型的美容服务会所和顶级奢侈型美容养生殿堂。现在看来，XXX不可能返回到初始阶段，只有向后三者靠拢，而将自身定位服务于中高端人群，无疑需要雄厚的资金和强大的技术能力做支撑，因此，在不考虑技术的情况下，如何通过资本市场谋求更多资金，在未来激烈竞争中立于不败之地，这将是决策人必须面对的高端文章。换言之，今后的市场竞争，逼迫XXX必须携带更多的资本金来玩这条越来越高档的龙，唯有这样，方能比较轻松的赚到我们预定的钱。
就管理的本质而言，XXX的高层应该在理顺事务管理关系后，放下手中那些杂七杂八的事情，一门心思的来思考这些问题。这些问题不思考清楚，具体事情干的再多，也不会让XXX成为一个现代化的美容医院。我之所以在这里不合时宜的提出以上看似务虚的东西，其实恰恰是想告诉我们的管理者：赶快做好下面第四项的具体内容，不然等到18大之后的民营医疗整顿寒流到来之时，就没有机会来思考上面这些重要的东西了。
四 立足当前要做好的几件事情1 建议调整组织架构。 总经理之下，暂不设独立副总，设立三位副手，分别掌管运营、医疗、行政保障三大块。以下各职能部门均按这三大类归并为三级部门。这样一方面可以让机构扁平化，不增加医院的高管费用，另外一个方面，可以让总经理只对应三个负责人，方便实施计划性管理，同时又有精力配合董事长思考更高端的战略。再者，按XXX目前的规模，按这三大块去区隔，职能部门的归集应该是比较科学的。这个设置清晰了，其他的东西就好办多了。
2 迅速实行计划管理的工作模式。 首先是启用计划管理的工具，让部门负责人看懂会用。第二步是建立三会一课制度，把月度会、周会、晨会的内容和模式进行格式化，用一年左右时间形成XXX特有的管理风格。
3 迅速对主要岗位补充专业人才。突出的就是企划、人力、财务、市场。这几个部门的负责人，虽然不是价值的直接创造者，但是他们水平高低，会在很大程度上影响医院的发展。特别XXX现在在转型时期，应该从全局思考这个问题。
4 对市场的基本推广投放宜早不宜迟。 个人认为，XXX品牌的市场广告投放，目前的基本量还不够。如果有了知名度还在吆喝，那就是多余或者负面。但是XXX品牌的知名度还在急需扩散阶段，除了专业对手熟知外，路人社会中还谈不上有很大知名度。武汉很多对手的品牌广告是有过人之处的，如伽美的路牌广告，五洲的电视广告，基本达到了品牌宣传的杠杠效应。目前，在医院企划高端人才缺乏的情况下，有一个简单的捷径可以思考：就是研究对手的推广思路和做法，模仿他们的合理成分。俗话说，金九银十，现在正是品牌推广的大好时机。
5逐步纳入日清月结制的绩效管理。在计划管理的基础上，实施日清月结制的绩效方法。用这一方法逼着各个部门承担责任达成结果。基本内容就是当天事情当天毕，当月绩效分解到周到天到班组到个人，总经理盯部长，部长盯经理，经理盯员工。有缺陷不过夜，个人绩效个人核算，团队绩效集体考核排名。这种比较科学的内部管理方法，可能开始会有一些阻力，但必须成为今后的管理主流。建议以一个部门开始，先试点示范，再逐步推开。
6 迅速建立科学的培训体系。与绩效考核相对应的，就是员工个人技术技能的提升问题。这就需要医院为员工提供统一的有针对性的培训体系。目前有的部门有一些培训，但是感觉不成体系，比较零散，与员工的绩效结果的针对性不够。如果考核员工后，针对员工存在的问题，医院主管部门迅速给员工提供针对性的培训，以帮助他们提升个人业绩，这样医院就会进入业绩---培训---提升---新业绩---企业文化的良性循环中。个人建议：适当时候，主管部门可以在客服类的员工中，采取行动学习法现场演示，让其他员工现场观摩，再推而广之。
7开启财务分析实行扁平化管理后，财务分析一定要及时跟上，不然高层就有可能信息不对称，导致视听黑洞，甚至得出错误决策。在实施方法上，可以考虑选择2种方法：一是先做简单的分析，就以业绩基本分析为主，来逐步深入到市场、客户、品种、产品适应度等等方面。二是请专业分析师，先做几期专业分析，再在其模式上自己来套用。
8 医院的客户回访系统要迅速建立
客户回访虽然是营销下面的一个班组，但是它目前基本处于空置状态，其实就是一种可怕的浪费。它是配合营销的一个重要组成，也是立体营销的重要途径。它不是对消费过的老客户进行简单的电话问候，其操作技巧和责任一点都不亚于市场开发部门。对回访，要明确专人，做好专册，服务专业。建议先明确专人，再接受专业训练，再逐步延展。

结语以上诊断报告把问题说的多一些是因为报告本身的需要，同时项目咨询也是要求发现分析和解决问题的。由于本人时间和水平限制，在指出这些问题时，肯定会有诸多纰漏，还请医院领导扶正。其实，XXX医疗美容医院发展到今天，有很多值得肯定的地方，目前在武汉地区这个科学管理水平相对滞后的城市，XXX能有今天的成绩，已经非常不容易。特别指出的是：以上提出立足当前要做好的几件事情，是指医院目前必须尽快应对的管理上的几个问题，这并不代表医院把这些问题解决后就万事大吉，这只是医院向现代化管理迈进的第一步。随着医院的发展和后期合作的不断深入，会有第二期第三期的专业报告相继出台，本人自下月起，将会步入实战指导层面。相信以上建议和意见能为XXX的发展起到应有的作用！
（本文作者欧阳奇峰） 本主题由 医界行者 于 2013-2-16 08:46 审核通过