医院并购当中都有哪些问题？

　　1.资本游弋于医疗领域实际上存在尴尬

　　一方面，好的医院，如三甲医院，经营状况普遍不错，不缺乏现金流，因此没有融资冲动，但这又是资本偏爱的；另一方面，二级医院有融资需求，有的处于困难的生存状态，可以向外来资本提供许多好的条件，但投资人不喜欢。在实际操作中，资方如何处理?

　　2.各层面的分歧：谁来控股?

　　现在投资者与医院方面一个重大分歧就是谁来控股的问题。尤其是在公立医院里，资本一旦控股，现在上级任命的院长面临着位置稳不稳，政府利益如何分配，公益型医疗职能如何承担等诸多问题。

　　至于当地医疗救治等承担政府服务职能问题，对投资商办的医院来讲，当地救治任务应由医院全部承担，但是在其它方面政府也给了医院很多优惠政策，比如财务自主权。由于是新建医院，比现有公立医院有更多优势，如没有债务债权问题。

　　谁来控股的确是个问题，因为控不控股，一是直接关系到当地政府面子，然后是那个经营者特别是院长有实际利益冲突，这也是谈判中非常重要的问题。

　　在政府层面，总体说，没有那么多障碍，和市长区长接触，没一个给你出难题的，你可以控股，都可以谈，没关系、但是在卫生局层面，在医院院长心中，到底怎么样，将来到底能不能运作，那是在双方磨合中需要探讨的问题。

　　控股与否是非常重要的，投资人肯定要控股。SK爱康医院是世界500强企业首家在华投资院，其并购手段之一就是控股，并且是绝对控股，不仅仅现在开办的北京SK爱康医院坚持控股，未来在全国扩张时，同样坚持这点。但是，也有不控股，甘当二把手的战略投资人，采取委托经营方式帮助公立医院改制，结果很得人心。医学专家能够施展自己的才能，职工能够按劳取酬，管理层能够学会现代管理和营销，委托经营的公司能够得到回报，皆大欢喜。

　　3.收购公立医院，化解遭遇到的抵制

　　解决好了政府官员和医院管理层的关系，还要解决来自医院员工的抵制，尤其是遇到身份置换，处理起来会很困难。投资商应该表现得更聪明些，比如谈判时，强调改制是政府主导。这样获得政府支持，从政治上获得保障，所以医院职工在把档案转向人才交流中心，完成身份置换后，基本上属于平稳过渡。职工身份也可以老人老办法，新人新制度。

　　处理好既得利益问题

　　从收购兼并理论和技术看，公立医院是最难攻的堡垒，好像主要是产权问题。我们认为主要是既得利益问题。投资人要为医院发展做贡献，不要只图便宜，不把收购医院作为“永续经营的产业。收购三甲医院比较困难，耗费时间比较长，所以有的公司想先收购二级医院同时和三甲医院谈判，利用后者输出管理，提升被收购医院的效益，然后进行包装，在资本市场上出售、事实上，怀有这种想法的各路资本并不少一不是把收购医院作为“永续经营”的产业，而是看中了即时收购的门槛低，尔后准备包装上市或者等待后续资本的接手。所以，医院需要研究并购入的并购动机。

　　不过，虽然好处显而易见，但是“投机”医院的资本却面临着不少难。和这样的资本接触时，它们总是来问一些如何控制医院风险之类的问题，这些资本对于医院的经营几乎一窍不通，因此对于项目的评估也会存在很多问题。

　　事实上，医院的经营管理人才成为了医院收购中的关键因素在资本市场上的运作是很多资本的长项，但是医院风险的评估乃至收购之后的经营管理，都需要专业人士。一般收购医院需要两套人马，其一是懂财务、懂法律善于谈判的人员；其二则是懂医院运营，知道风险以及管理的人员。两套班子缺一不可。因此，一些老院长纷纷担当起资本收购中的重要角色。但是，这样的人才不仅在数量上远远不能满足需要，而且对于收购后医院绩效的提升从而提升“卖点”有多少帮助尚是个疑问。目前国内医院的院长大部分由专家转变而来，所谓“医而优则仕”，不同于美国的CEO制，因此专家管理的模式究竟有多大的作用值得探讨。