导读

　　1976年的台湾，长庚医院刚刚建立，当时全岛一床难求，医师数量不足，一千个人分享0.6位医生的服务，医疗资源严重匮乏。政府鼓励企业办医，快速提升医疗质量。

　　从上世纪80年代起，台湾规范了医院的三种组织形式，公立医院、法人医院和私立医院。长庚医院就是台湾最早的一批法人医院。与私立医院不同，法人医院是由个人出资的非营利性医院，经营盈余只能用于再投资到医疗领域，扩大医院规模。

　　到2015年底，全岛病床的46%、医保报销的56%都来源于法人医院。公立医院加上法人医院，床位数占80%，医保报销占87%，巩固了台湾医疗的公益基础；法人医院加上私立医院，床位数占66%，医保报销占69%，形成多元供给与竞争，减轻了政府负担。也正是由于法人医院的出现，实现了台湾医疗“民办、非营利性”的特征。台湾长庚医院也成为了医院管理的标杆。

　　01、追求均衡的长庚医院组织架构

　　对于长庚医院的组织架构理念，黄崇哲认为核心是追求医疗与行政的均衡，即医疗专业不会完全被利润导向而牺牲，行政管理也能控制与精算医院医疗成本。

　　每每谈及长庚医院的历史，黄崇哲念兹在兹的就是当年王永庆董事长设立长庚医院的五大原则：

　　（1）这间医院不以赚钱为目的；

　　（2）要能服务中低阶层民众；

　　（3）要有一、二千床以上的大规模医院，不单是治病规模大而已，而是要够大才能专业细分，有量才有质，培养专精的人才；

　　（4）希望能不断引进及发展新的医学科技研究，持续创新将医疗技术达到一流水平；

　　（5）透过合理的制度，网罗最好的医师，提供最好的设备仪器，将来成为世界一流的医院。

　　02、前瞻性的制度创新

　　1、门急诊先看病后缴费，废除“住院保证金”

　　医院从不接收赊欠是过去的传统习惯，即使发生紧急情况也不例外。1980年长庚门诊就实行先诊疗后结账，1983年更是开创先例，废止住院保证金。

　　对于经济确实困难的，设立社服基金，适度补助其医疗费用，协助患者度过难关，本来担心的逃费和经济损失很少发生，带动台湾当局取消收取保证金规定。

　　2、首创专科医师和护理师制度

　　长庚创立伊始就着手大力培训住院医师，形成完整的训练计划、项目及标准流程，又为整个台湾的住院医师训练制度打下基石。

　　护理也同样形成自己特色的护理师晋升制度，成为台湾的护理师培训标杆之一，也带动台湾当局推行专科护理师制度。长庚医院甄选学历、经历俱佳的优秀护理人员，施以专业教育训练，考核合格后，分派专科病房服务，使医疗团队的阵容更强。

　　3、医师费制度合理测算医师酬劳

　　长庚医院设立之始就采取源自美国的医师费制度，修订后的医师费（Private physician fee, PPF），医师在长庚不是员工，而是合伙人，与医院的成长一起共享收益。

　　收入与成长的机会与自己的努力成正比，员工们的潜能都尽最大限度得到发挥。医师费基于人性及经营管理合理化的思想，设立以医师技术力计酬的医师费制度。

　　鉴于医师是最了解其本科专业的人，也是最清楚如何促进该科成长与发展的人，所以长庚医院设计分科经营制度，在医师能掌握的业务范围内，赋予经营的责任并尊重其专业，同时授予其经营所必须拥有的权力，医师须承担责任也分享经营成果；再经由绩效之衡量来探讨了解其经营成果，并透过回馈系统改正缺点，提高绩效，将有限的资源做最有效的使用。

　　4、严禁收红包，禁绝医疗陋习

　　完善的薪酬体系，让医师从事本职工作就可以获得合理的酬劳，若有违逆收受红包者，一经发现，立即革职，绝不宽待。

　　在20世纪70年代，台湾仅有三家大医院，往往人满为患，送红包、托关系成了一种普遍的情况。由于红包文化在当时社会的争议很大，台北长庚纪念医院在开业时即在各诊疗区标示禁止收取红包的警示标语，黄崇哲说，这在当时是个极为大胆的举措，在医疗人员的管理上也是很大的挑战，需要极大的领导力与魄力进行医疗改革。

　　5、全方位整合医疗照护体系

　　长庚创立之初就强调团队医疗照护，说“我们没有超级明星医师，我们有的是坚强完整的医疗团队”。

　　其采取以患者为中心的水平整合性医疗服务，建立多元医疗专业团队，各院区整合医疗资源设立各种疾病的医疗中心，并以跨专业合作的形式存在，另针对于不同的医学中心要求，提供周全的服务设施。

　　6、企业式经营模式导入医院管理

　　黄崇哲在自己的新书《医院经营管理之道》中这样写道：当时的公立医院经营方式十分落伍，没有现代化医院管理经营理念，根本没有成本概念，医疗资源也无法得到有效地运用。为改善这种不注重成本效益的传统医院管理方式，王董事长要求长庚医院必须导入台塑企业管理模式的成功经验，合理化制度与作业成本，不断改善医疗服务作业办法与流程，透过管理合理化来杜绝浪费、降低成本，便于病人就医，减少等候之苦，达到降低医疗收费的目的。

　　7、坚持平民路线，带动企业投资办医

　　其实“非营利”并不等于“不营利”，“非营利”的作用在于得到更多百姓认可和政府支持，病人多了，成本降了，收益一样可以用于自身的发展。

　　长庚医院，仅用3年时间就实现了收支平衡，并开始盈利，大大鼓舞了其他民间财团、大学与宗教团体相继投入医疗产业，捐建国泰、亚东、奇美、慈济等大型民办非营利性综合医院。

　　8、“鲶鱼效应”激活医疗改革进程

　　长庚的成功，也使台湾政府感受到社会力量办医的竞争压力，促使公立医院开始扩大规模、更新设备、快速提升医疗质量，与民间医院开始良性竞争。

　　长庚医院以“鲶鱼”之姿，冲破了公立医院的垄断，带活了整体医疗风气改革与医疗效率化追求。

　　9、全面实施信息化，提升效率和品质

　　创始之初就非常重视信息化，一步步建立起自己的医院资源计划系统，通过信息化系统，医院成为无纸化、全面电脑作业的垫子医院，提供科技化的高品质高效率医疗服务。行政主管可以在报表结算日的第二天就看到全部财务报表。

　　10、对台湾健保（医保）费用的影响

　　长庚医院的服务量占台湾总服务量的8%-10%，长庚的大，让其在药品采购上具有很大的议价优势，能比医保低的价格拿到药。

　　长庚医院将经营管理制度化，黄崇哲表示：经营管理制度化分为外部发展与内部管理，外部发展应深具前瞻性、创新性，而内部管理则要追求合理化、制度化。

　　03、十大细节把控

　　在谈及医院文化时，黄崇哲提到了病患至上的文化，他认为医务人员不仅要有高超的医学技术，更需要有同理心、亲切感和人情味。

　　网络广为流传的十个对细节的把控更是反应了台湾长庚医院制胜的秘诀：

　　1、每一张病床，都配备了一把椅子，方便家属陪护，最重要的是，这把椅子到晚上一拉开，就可以变成一张床，家属可以躺着睡觉。

　　2、每一次打点滴，护士都是推一个医院专门设计的操作车，护士在患者的病床边，当着患者的面进行配置，让患者放心。

　　3、做B超，要涂润滑剂，做完后，是护士帮患者擦掉那些黏糊糊的润滑剂。

　　4、给老人家量血压，卷起老人家的衣袖，护士一定会帮他再放下来。

　　5、住院做检查，如果要到其他区域，医生不是开一个单子就完事，护士会帮患者联系，而且一定会有护士陪同患者到检查科室，完毕后，再护送患者回来。

　　6、病房的卫生间，有一个拉绳，那是紧急呼救绳。为什么不设计成按钮呢？因为当危机真正发生时，患者是按不到按钮的，他只会抓住一根“救命稻草”倒下去，这时候，呼叫就传递出去了。

　　7、住院要填一张病人信息公开表，是征求患者的意见，“要不要向别人透露你在医院住院，如果你不同意，任何人无法打听到你在哪张病床”。

　　8、每一位医生看病时，都有一个护士做助理，帮助医生做填表和联系等工作，以最大限度地减少医生的事务性工作，让他的专业最充分地发挥，也减少病人的等候时间。

　　9、医院设计的病床，患者可以手控调整多个部位的高低，最关键的是，考虑到左撇子或者打点滴等的不方便，控制按钮在床的左右两边都有。而且，每一个病床，都有一个单独的帷幔，医生护士操作时，就可以围起来，不让别人看到你的隐私。

　　10、医院有地方语广播，方便不懂普通话的乡亲。