一般情况下，医生集团的管理者应具备一定的战略管理意识，在现代管理理论和技术发展、以及所在地域竞争态势的指引下，有预见地解决医生集团经营管理工作中出现的一些新情况、新现象、新问题。比如如调整医生集团服务功能规划科室设置、确定医生集团发展规模，进行人力资源预测和匹配规划，引入内部绩效竞争机制和考核机制等，有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题，医生集团在区域横向发展关系建设的联合问题，纵向渠道发展推广的市场占有策略决策，以及医生集团品牌建设、规划、管理的持续市场资产积累的决策。

　　当今，在互联网、大数据等已经成为社会通用基础设施的背景下，医生集团需要用互联网思维对市场、患者、技术、医生集团价值链乃至整个商业生态进行重新审视，因为中国的许多医生集团尚未具有真正意义上的核心竞争力，主要体现在5个方面：1、核心价值观能力；2、营销变革力；3、战略洞察力；4、计划控制力；5、组织适应力。

　　什么是医生集团的竞争力？

　　其实质上就是指医生集团配置和使用各种要素的能力，优于竞争对手且不易被模仿的，能够不断提高顾客价值并能使科室获得可持续发展的竞争力。

　　随着国家医疗体系的改革，将引发新一轮医疗投资热。一些医生集团从以往的朝南面孔到如今开始追求医患和谐的关系，注重信任和理解在双方沟通中的情感效应，以及人文关怀所体现的多元价值文化，无不表露这样一种信息，面对市场经济，只有在变革中求活，在竞争中突破才能真正拥有一方天地。就目前来看，众多医生集团如何准确定位，塑造品牌，提升形象，已成为战略层面上如何结合医生集团实际，整合优势资源，根据市场客观发展规律所必须考虑的问题。

　　不是吗，当前一些医生集团，由于其特定的专业性、技术性，绝大多数的员工潜意识中缺乏整体的市场营销理念和应对竞争的思想准备，在心态上往往较为机械被动，缺乏品牌塑造和商业意识，主动性和进取心缺乏，就整个市场体系来看，医生集团的营销，作为特定的组织形式，如何让患者的需求得到充分的满足，如何使服务理念进一步细分，并最终提供出有别于对手的差异化定位和个性化诉求等等，应作为战略明确后战术上完善的有机合成。

　　众所周知，医生集团的品牌和形象体现在技术、质量、服务等各个方面，是医生集团综合素质的体现。

　　医生集团的市场营销其灵魂应该是两个字，一是“参”，客户参与医生集团业务经营，特别要在互动中给予客户良好的体验；二是“感”，客户深受感动，医生集团提供的产品和服务打动人心超出预期，使客户大为感动。

　　但是今天很多医生集团，无论是在技术还是管理或是服务上都存在很大的弊端和不足之处，医生集团的综合素质很难突显，更谈不上有多多大的品牌认知了，这是医生集团普遍存在的第一个错，也是医生集团不容忽视的短板。

　　医生集团必须从现在起，在深化市场化取向方面应该做出变革，这主要表现在两个方面：一是外部市场化，激活客户，以客户为中心经营医生集团，为客户创造最好的价值，特别是解决客户的“痛点”；二是内部市场化，激活员工，以员工为主体经营医生集团，建立小团队的经营机制，以最小的经营单元直接面向市场。通过深化市场化改革提高医生集团创造用户价值的能力，提高员工自主创造价值的能力。

　　蓝哥智洋机构在为医生集团打造品牌，提供品牌重组和传播服务时，首当其冲解决的问题就是给医生集团疏理出清晰的定位，把医生集团的综合素质提升，实现医生集团品牌和综合素质齐头并进，相得益彰。如今，在市场经济体制下运营的现代运营管理，对医生集团管理者提出了更高的标准和要求，以往的经验型管理模式将被科学化、规范化、个性化、定制化的管理模式取代，尤其是当下需求升级，消费者需要的是从服务的满意感转型为精神层面的满足感，想要吸引别人的目光，就必须拥有自身的文化、创新、体验及情怀。

　　科学化是建立适应市场经济要求和当前形势的医生集团管理制度，建立市场服务的反应流程、服务的监督机制、内部协调机制、效能保障和评估机制，使医生集团管理形成一个内外结合、相互反馈的循环系统。要实现规范化和个性化，必须要有完善的规章制度、操作流程、量化的评估标准和实施细则，以确保医生集团的各种规划、计划的落实，从而达到医生集团可持续发展及患者得到满意的医疗服务的目的。

　　只有做到医生集团的综合素质提高，品牌才能进一步得到突显，否则犹如无源之水、无本之木。