誉方医管创始人兼首席咨询师：秦永方

　　医改十年路漫漫，誉方医管紧相伴；绩效探索量效能，积分管理纳均衡；绩效阴阳五行辩，医疗行业特征显；绩效研究苦公关，实用实效立品牌。

　　2023年，出生于1963年生育高峰的一代人进入老龄化，人口老龄化加速的现实不可逆转，医疗消费需求也将持续提高，如何让有限的医保基金能够为老百姓带来最大化的价值，向价值支付买单成为医改的关键，医改是最大的民生影响到社会和谐安定，决定了医改只能成功不能失败，用中国特色破解医改难题成为政策的首选，20项医改大政，赋能医院绩效变革升级，对医院绩效带来重大的影响和冲击。

　　3、工资总额管理政策

　　《人社部 财政部 国家卫计委 国家中医局关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》（以下简称《指导意见》）(人社部发〔2017〕10号)指出，人力资源社会保障、财政部门根据当地经济发展、财政状况、工作量、服务质量、公益目标完成情况、成本控制、绩效考核结果等，按照“允许医疗卫生机构突破现行事业单位工资调控水平，允许医疗服务收入扣除成本并按规定提取各项基金后主要用于人员奖励”的要求，在现有水平基础上合理确定公立医院薪酬水平和绩效工资总量，逐步提高诊疗费、护理费、手术费等医疗服务收入在医院总收入中的比例。对高层次人才聚集、公益目标任务繁重，承担科研、教学任务以及需要重点发展的公立医院或绩效考核评价结果优秀的公立医院，适当提高薪酬水平。建立动态调整机制，稳步提高医务人员薪酬水平，调动医务人员积极性。

　　（1）绩效考核评价结果影响到医院绩效工资总量

　　《指导意见》明确要求，按照“两个允许”要求，在现有水平基础上合理确定公立医院薪酬水平和绩效工资总量，逐步提高诊疗费、护理费、手术费等医疗服务收入在医院总收入中的比例。

　　公立医院包括综合医院、专科医院、中医医院等，分为三级、二级和一级，薪酬水平确定的有两种不同办法，一种是基于历史薪酬水平确定，一种是按照收支结余情况确定。各地管理也不一致，有的管理比较僵化，有的管理比较放松。公立医院薪酬水平和绩效工资总量核定成为焦点和难点。

　　医院内部绩效设计同样遇到总额瓶颈制约，随着事业单位基本工资上涨的压力，固定薪酬比例越来越高，在薪酬总量的范围内，可变薪酬（绩效工资）占比越来越小，绩效激励的边际效用在下降。

　　（2）建立动态调整机制影响医院绩效方案设计

　　《指导意见》明确提出，对高层次人才聚集、公益目标任务繁重，承担科研、教学任务以及需要重点发展的公立医院或绩效考核评价结果优秀的公立医院，适当提高薪酬水平。

　　医院绩效工资属于医院薪酬的组成部分，医院薪酬水平受到人设和财政部门的宏观调控，体现公立医院行业特点，公立医院绩效考核结果，都影响到医院绩效工资总量核定，都成为不确定因素，

　　医院内部绩效方案设计，必须充分考虑动态调整机制的应用，为了不突破绩效工资总额，誉方医管采取两种办法管控，第一种方法是预算定值法，第二种是积分单价变动法。

　　预算定值法就是通过绩效预算规划的公平性分配办法，按照年度绩效预算规划80%与绩效核算考核指标对应绩效单价，预留统筹绩效，每月员工发放90%，中层管理者发放85%，高层管理者发放80%，年终统一考核兑现，保证绩效不超预算。

　　积分单价变动法是通过积分单价变动调整，确保绩效工资不超标。主要是通过每月可发放绩效除以总积分，确定积分单价。

　　（3）内部绩效分配关系需要“兼顾公平”

　　《指导意见》明确要求，公立医院在核定的薪酬总量内进行自主分配。医院制定绩效分配办法要充分发扬民主，广泛征求职工意见，充分体现医、护、技、药、管等不同岗位差异，兼顾不同学科之间的平衡，。

　　医院绩效分配中“不患寡患不均”相互攀比，如何“兼顾公平”难点突出，业务收入高的要求按收入考核，风险高的要求按照风险考核，技术难度大的要求按照技术难度考核，劳动强度大的要求按照劳动强度考核，公益性强的要求按照公益性考核，众味难调。

　　誉方医管在医院绩效方案设计中，通过一对一访谈，科室价值评价，岗位价值评价，个人资历价值评价，人员合理性配置（三定方案），科室品牌贡献度评估，充分发扬民主参与评价，建立大数据系统集合数据处理，建立内部不同科室、岗位的标杆绩效，合理处理内部分配关系，充分体现“兼顾公平”。

　　（4）内部绩效分配“效率优先”倾斜难题

　　《指导意见》明确要求，向关键和紧缺岗位、高风险和高强度岗位、高层次人才、业务骨干和作出突出成绩的医务人员倾斜，向人民群众急需且专业人才短缺的专业倾斜，体现知识、技术、劳务、管理等要素的价值，避免大锅饭。

　　绩效绝对不能为了“兼顾公平”失去“效率优先”的激励原则，效率是个大的涵义，包括劳动效率、社会效益、经济效益、综合效能等，需要综合考量。

　　誉方医管在医院绩效方案设计中，主要通过积分管理模式框架，按照岗位“业务量积分+医疗项目技术难度系数积分+DRG病种风险难度积分+成本控制贡献积分”，选择关键KPI指标，体现知识、技术、劳务、管理等要素的价值。通过单项绩效考核做补充，包括设置综合目标管理绩效向管理者倾斜，360度评价考核，择岗性评价向高风险和高强度岗位倾斜，通过“造血式”扶贫向人民群众急需且专业人才短缺的公益性专业倾斜，通过“增量、提质、降本”增效梯度激励，向作出突出成绩的医务人员倾斜。

　　总之，工资总额管理政策给医院薪酬水平设置了封顶线，医院的经济承受能力也是有限的，医院 “大水漫灌”绩效分钱模式走到了尽头，不能让医院绩效“穿底”导致崩盘，“精打细算”精细化设计，成为医院管理者和绩效同道逾越不过去的“坎”。