医院的发展往往取决于三个方面，一个是环境，然后是愿景，最后是能力。第一个问题是谁也没法改变的，但是对于后两项，医院完全有能力解决。今天霍尔斯国际来谈谈医院管理中的一些痛点。

　　01、思维方式有待改变

　　事实上，做好管理就是把合适的人选正确的时间放在正确的位置，完成医院管理层发出的指示。简单地说，在实践中，绝大多数医院管理者都没有这样做。因此，作为一名管理者在医院管理的研究中，不仅要了解它，还要深刻了解为什么会这样，这应该是医院高管自我实现的最终目标。所以医院管理者现在必须突破固定思维模式，及时完成角色转变。那么该如何转变？霍尔斯国际认为应该从抓绩效、抓业务到抓管理、抓细节，从经营病患到经营医院员工和团队。

　　02、人才管理机制不足

　　很多医院管理者都很头疼，应如何保持员工工作时的良好心态？与他们谈论理想和抱负，不如给员工报销回家的旅费来的实际。医院管理者只是着眼于医院的未来，往往没有想过给员工一个未来，那凭什么还抱怨员工很难找、留不住呢？其实哪怕只是一个小小的学习机会对于医院员工都是很好的奖励了？

　　一个好的人才激励机制可能会把员工培养成公司的骨干。对于医院的人才来说，他们不仅关心眼前的实际利益，是否能在医院取得进步和发展，医院能否为他们提供学习的机会，也是他们非常关心的问题。如果一个人具备超出现在岗位的工作技能，这意味着他或她可以在其他医院上得到更多的薪酬。因此，如果医院管理层也需要重视帮助员工的未来，帮助员工学习和成长，那么他们更有可能愿意留在公司，因为他们知道在你这他们的需求能得到满足。

　　03、管理和业绩分不清轻重

　　新医院往往会在业绩与管理之间的迷茫，具体体现在如何提高住院病人的数量，即如何将医院的数量转变为门诊上，而住院量对私立医院来说是非常重要的，一旦脱离医院的根本去全面重视组织和管理很有可能出现问题。实际上医院的组织和管理是由业务量驱动的，所以先做绩效再做好管理的顺序才是正确的。霍尔斯国际认为，业绩与管理两者之间没有冲突，好的计划管理是业绩的保证，医院业绩也必须建立在良好的计划管理基础上。

　　04、缺乏共同的愿景

　　归根结底，医院的管理也是人的管理。民营医院的投资回报周期一般为5-7年，在这一周期中，必须有一支优秀的团队和投资者来完成从投资到恢复、从投资到建设、从建设到发展、再到盈利的过程。这个团队的建设也需要一个团队成员都认同并愿意为此而共同努力的团队愿景，而在民营医院，可以说看不到这一点因为民营医院的团队组合只是一种利益合作，投资者渴望取得成功和快速效益，没有建设性的工作和长远的计划，这种短视的行为就很容易给医院未来发展造成阻碍。因此这方面也必须加以改进。因为，向医院的成员描述医院未来的发展策略，不仅会给他们带来难以想象的动力，也会为他们的后续工作指明奋斗的方向。

　　医院的这些问题其实不难解决，很多医院只是身在局中没有搞清医院的问题在哪，其实医院把上面的四个点都解决了，医院再上一个层次是毋庸置疑的，对于医院的未来发展也会起到很好的作用。