前文：本文仅供有缘人探讨。

  在莆系医疗圈子里，大家习惯都把咨询部门成为自己的“胃”。那又该如何去养护好我们的“胃”呢？在此，与大家分享一下自己的心得，望对各位咨询主管有所帮助。

    说到咨询这两个字，我颇有感触，除了该岗位的自身定位是“人与人沟通”外，其次还是进行营销、转化的过程。记得年初，在公司创建了咨询部，其目的是为了解放客助，重新真正意义上定位客助的岗位职责，减去客助繁琐的行政工作，以咨询部牵头亲自带领客助进行培训、自身素养的提升锻炼。而非官大一级压死人，指使客助做些各类行政工作。因为这样，不但无法体现咨询主管的能力，且对整个咨询团队也没有任何帮助，如同虚设一般的岗位。为何这么说，或许应该从咨询主管这一岗位自身的定位、所需最基本的职业技能分析。

如图所示，左边是一个咨询主管应具备的能力，右边是咨询主管管理当中的组织架构。 我们重点来说下“能力”这一块。说到能力，其实是一个很虚的概念，因为，没有人愿意说自己没能力，不愿去说自己的不足。往往是这样，自我的进步会非常慢，从而自以为是，盲目的开展不合理的工作流程。

沟通能力——协调。
作为一个咨询主管，沟通能力是最基本的。但我想说的这里的沟通，更多指的是“读心”。如何去把控对方的心理，正如最近公司搞的培训【有效的沟通】中说到主动诉说与倾听。其实，我个人认为，时常主动并非正确明智的，过于被动倾听也亦是如此。唯有根据谈话的性质进行本质的区分，从而适当的调整谈话的策略，读懂对方的软肋与弱点，再去结合主动诉说，或许更能达到这次谈话的目的。

咨询主管另外一个工作便是协调，协调什么？协调的是各组员、公司成员之间的配合。每一个岗位的设立必然有其目的性，而非公司吃饱了没事设立一个虚职供着养着，却不产生任何效益。

分析能力——解决
分析能力是咨询主管在沟通能力基础上更进一步的素质。在项目运营中，咨询部门往往会被拉出来，摆在所有问题的最前沿。那么敏锐的分析能力将决定一位咨询主管是否真的合格的一个最大考评标准。其次，解决问题，如何解决也是由咨询主管在咨询团队管理中需要深思熟虑的事情。需要解决问题，必然了解问题的本身，科室的情况。所以根据今年医疗圈子的发展可以发现，复合型的咨询主管人才大部分涌现出来。了解网络推广运营模式，熟知企划策划营销理念，知晓科室病种话术。唯有做到这三样，才能更快速的提升自我。而现在的市场，却反过来，大部分都是靠”骗“，没有理想的业绩、没有成功的案例、甚至没有成熟的管理运营经验体系，便开始指挥作战。但有一点，是金子总会发光，是沙子，总被淘汰。

专业素养——服务
职位，成为了现在许多人追求的虚名。早在08年，在圈子内大家就流行开始以”总“挂在嘴巴。不少人也因为陷入其中，认为做到了主管，便是权利、管理的象征。开始对下属进行指手画脚，甚至蓄意开始筛选人员，恨不得在要职全部换成自己的人。其实，我想说的，如果一位成熟的领导者，更多会做的正好是相反的。做的更多的是服务。身在中高层管理者，更多的做的事服务。服务你的组员，服务你的助理，服务你的团队。而不是在上班时候指手画脚，到点下班，晚上出问题后，领导却不在公司。嘴上却含着与大家共进退。这说出来也让人啼笑皆非。当然，我身边的同事，以前的同事朋友、领导也有很多值得我学习的榜样，他们就是真的做到口行一致，时刻与自己的团队奋斗在一线，奋斗在一起，荣辱共享。这种人才是最值得尊敬的。

眼光谋略——发展
除了以上三点基本上就可以看出一位咨询主管是否真的适合做此岗位了，因为大部分的公司还是采用着最原始的人管人，空降兵的模式。这难免给老员工一种冲击，一种沮丧。他们的忠心、他们的奋斗、他们的未来又是如何？因为常常本以规划好的事情，会被空降兵所曲解，领导层也抱着怀疑的眼光，抱着尝试的心态去用人。在不出核心、本质问题的前提下，去冒险，希望能获取一个质的突破。但鲜有高层会去把控。

所以，一位好的咨询主管的眼光谋略则关系到公司、医院的消化团队的未来。不是按部就班的运作，不出问题就行。在现在竞争异常激烈的市场，要的更多的发展，是突破。如果前三点都能力不足，这第四点则更望尘莫及了。正如很多医院的高层常说的一点， 一名好的医生可以解决很多问题。其实，这话用在公司内的咨询部也是如此。一名好的咨询主管，可以解决掉很多不知道咨询层面的问题。

如何养护好自己的胃。关键点是在咨询主管。