气温日渐回暖、万物生机盎然,，然而疫情下处于困难状况下医院的经营者和管理者如何从经营方面入手；如何提高经济效益的经验指出重点应抓好经营分析、确定经营分析的各项重要指标以及经营分析的具体方法，对医院经营出现恶化苗头时如何便扭转经营的不利状况。

　　面对当下医院发展竞争力愈来愈强，医院的发展也遇到前所未有的难题。更加严重的是医院管理者却没有意识到医院的“危机”!当局者迷，旁观者清的确不无道理。那么，医院管理不好，问题究竟在哪儿?

　　一、对于医院管理者和投资者来说，医院经营重要的有两点：口碑和业绩。医院业绩下滑让院长苦恼，让投资者不满。那该如何是好？首先我们要分析医院业绩下滑的原因，才能制定解决方案。

　　1、历史口碑问题

　　凡事有因有果，很多医院前身早从90年代就承包给莆系来进行杀鸡取卵式经营，在本地区造成一定程度的不良口碑，中间几易其主，到后成了烫手的山芋。

　　2、人才梯队问题

　　医院目前的人才储备一直处于紧缺的状态，核心岗位得力干将不足，政策执行打折，执行力度不能到位。

　　3、部门协调问题

　　咨询和医生矛盾太大，市场和网络不能共赢，企划与网络脱节，利益冲突点比较尖锐，缺乏统一协调与资源共享，各个部门各自为战，不能协同。

　　4、发展定位问题

　　定位高端、中端、低端，还是三个阶段通吃定位农村市场还是本地市场定位核心专长，技术特色是什么定位不清晰，行动就不明，下边不知道该向哪里走，发展自然就迟缓。

　　5、决策执行问题

　　决策执行体系瘫痪，上行下不效，有问题得不到解决，部门沟通障碍，没有制度性沟通会议来保障执行与交流。

　　6、内部服务问题

　　医院服务和医院营销是相辅相成的，内部搞好服务，外部营销才好做，来一个得罪一个，传播出去的都是坏名声，尤其是四线市场，良好的社会形象和公众口碑非常重要，服务跟不上，患者带一肚子怨气回去，坏掉的名声很难找回来。

　　7、社会舆论问题

　　到诊率大幅度的下降，跟医院的口碑密切相关，市场是永远不用怀疑的，看看市人民医院收费处排的长龙，就知道市场绝对没问题，市场没问题就一定是我们有问题，我们的问题无非就是服务没做好，口碑没做好，营销没做好。

　　二、什么样的方法才能找出医院管理经营的问题本质

　　因此，对于医院经营管理者来说，他们真正需要的是一个系统化的诊断体系，这个诊断体系必须体现决定医院业绩的一些基本要素，同时这个诊断体系必须全面，但也要重点突出，也就是说要覆盖医院的所有关键基本要素，后这个诊断体系还必须易于沟通和操作。

　　医院经营管理，虽然存在这样或那样的医院与医院之间的差异，这种情况是不同的，但医院经营管理法在医院经营管理的宏观思路是一样的，没有太大的实质性区别，即使有医院与医院之间的差异，这只是细枝末节的差异，而不是一个本质上的差别。因此，对于医院经营管理，从大的宏观思路不妨遵循以下路径的然后具体计划。

　　医院永远是给需要的人，在需要的时间，提供需要的帮助，正因为如此，梅奥国际才推出医院全方位的诊断计划，对于首次报名的医院单位，我们将严格核实信息，再根据筛选条件严格进行下一步的名额筛选，并持续跟踪这些医院单位的经营管理情况，梅奥国际希望通过2020医院经营管理整体提升项目推动医疗的行业的发展，为各医院提升行业综合竞争力贡献出自己的一份力量。