根据卫生部统计，2010年全国医闹事件共发生17243起，比五年前多了近7000起。而就在最近更恶性的事件还出现在人们的视线中，3月23日哈医大医院凶手的残忍造成医生一死三伤，而随后不久，4月13日北京市又连续发生两起伤害医生的案件，事发北大人民医院和北京航天总医院……种种阴影还未消散，2013年10月25日发生的温岭杀医案无疑把医患关系再次推上风口浪尖。本来救死扶伤的医生却受伤甚至殒命，这让整个社会为之震惊。

    现在，许多医疗机构由于缺乏危机管理意识，最后往往陷入万劫不复的境地。

医患之间的冲突和矛盾，在医院经营管理和发展壮大中谁都想早点避开，或者躲得越远越好，然而老天往往不夙人愿，也不会遵循你主观期望来行事，该来的危机总归会来，关键是无论作为公立医院还是民营医院，你有否应对的坦然和执着的勇气。

现在，每当国家出台新政策和经营环境发生变化，总有些医院难以适应，呈现惶惶不可终日之态，他们总希望各种各样的变化和影响不要侵蚀到自身，把一些经济发展中客观存在的危机看得如临大敌。因此自身的医院由于缺乏应对危机的心理准备，老是长不大，这种内心里企盼的安稳实际上就是保守的代名词，严重制约着医院的进一步成长和发展。

从前几年开始，好像隔一段时间我们就能在报纸等媒体上看到关于医疗纠纷的聚集事件，导致医院不是有武警戴头盔把守，就是千人聚集致使医院无法正常工作等等，让人们不得不又一次正视医院危机管理和处理的重要性。

    在新医改背景下，医院改革成为院长们普遍关注的焦点、热点和难点，如何加速风险管理、媒体公关、危机管理技能的提升，把握医院改革与管理创新的走向，是医院院长当前面临的首要课题。

医疗行业是一个高风险的行业，危机随时存在，如何正确对待危机，如何在危机发生后有效地应对、化解和利用危机，使危机的破坏性减少到最低限度，并从危机中获得新生，成为当今医院管理的重要课题。

而当今医院更多的管理者，把医疗危机多放在医疗纠纷上。纵观各大医疗机构他们健全医院的科室设置，随着他们治疗质量欠缺，他们更多的关注医院的医管部门的设置，大肆把中心放在医管上。所以，忽略了更多的公关危机的处理！

著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构CEO于斐先生在多次与医院高层的培训、调研、接触、咨询项目中了解到，有不少医院管理者认为院长们并不缺乏对危机管理的意识。也有一些院长曾经接受过类似的管理培训，但是理论归理论，一旦真的运用到医院管理的实际当中，实操性显得有些水土不服。

看看下面这两个例子：

几年前的12月底，位于深圳市龙岗区的一家民营医院——山厦医院一夜之间全国闻名。为了防止一起医患纠纷的家属闹事，医院的医生护士头戴钢盔上班，保安手持棍棒守卫，甚至还有警犬参与守门。钢盔事件引起了各方的强烈反应，许多人称之为“千古奇闻”。

这则消息可能还在我们的耳边回荡着，而且更多的医院只要一提到医疗纠纷，这就是典范。

现在随着新医改的出现，民营医院的队伍日益壮大，竞争也就越来越激烈，而在这样的市场竞争下，企业随时可能遭受危机，俗话说，好事不出门，坏事行千里。在现在这个网络发达的时代，一传十，十传百，它的传播速度之惊人可想而知，企业的一条负面新闻，也许就可以让一个企业陷入万劫不复之地。

往往危机出现的时候，企业主会想到两个问题，一是利益问题，二是企业形象的问题。但是如果企业的形象没有了那么何来利益呢？所以当有危机出现的时候，我们首先要解决的问题是重新树立自己的企业形象。危机公关的主要作用就是维护公众利益 ,争取舆论支持 ,重塑品牌形象等。

但是，不少医疗机构显然对危机的认识不够，对危机的处理也没有系统的规划和安排，以至于我们一再的看到医院门口的聚集事件，从XX儿童医院到XX港第一人民医院，好像对于医患纠纷的事件一定要闹到人尽皆知才能得到一个妥善的答复，这显然是不对的。

医患矛盾可谓全球皆有，美国十年内就发生了近百起枪击。我国尤其近几年，医患矛盾也层出不穷。

    2012年5月2日的央视《新闻1+1》播出了《医院里，别闹！》的节目，评论员白岩松的一段话让我们深思：

我们接下来来看一下今天的通告，（指卫生部和公安部发文严打侵害医生犯罪）它很具体，在说依法追究刑事责任的第一条里头“在医疗机构焚烧纸钱、摆设灵堂、摆放花圈、违规停尸、聚众滋事的。”这可不是一个凭空写出来的，而是根据过去很长时间里头，在全国各地医院里头发生的类似事件而有针对性提出来的。为什么要这么说呢？我们来看，在六年前了，2006年中国医院协会针对200家全国医院进行了调查，你看，停尸医院的行为在医院里头，那当然不是停在太平间里头了，你看一共有多少，三级医院里22起，二级医院里27起，一级医院里3起，未评审医院1起，总数是53起，一共才200家医院。几十人冲击医院行为，三级医院31起，总数是67起。打砸损害医院财物的总数是97起。攻击威胁医生个人的，这就变得非常普遍了，已经207起，超过200家医院，平均每家医院一人次还多。围困院领导，119起，这俩加起来就已经300多了。最后一个可能大家会有点蹊跷，怎么还有黑社会介入，而且加起来不少，有21个呢？今天我们在看到相关的报告以及媒体报道的时候去了解，的确现在黑社会已经有的时候把它当成很有暴利的一种行为，为什么这么说呢？他发现比如医院里头谁出现了什么样的医疗事故，就凑到家属旁边去说，我替你摆平，我帮你闹事，然后最后在赔款中给我多少多少，于是他就开始大闹医院，他是专业干这个的，想到这儿的时候就知道我们现在的医院已经成了什么样子，其实受害的最后归根到底应该是我们。

当然，除了社会舆论和政府出面发文严打各色侵害医生犯罪，保证患者合法利益外，就其作为主体的医院自身来讲，由于众所周知体制、机制等客观现实情况存在的一些原因，导致医患矛盾升级即将演变为社会危机的时候，应如何来应对呢？

医患之间的冲突和矛盾，在医院经营管理和发展壮大中谁都想早点避开，或者躲得越远越好，然而老天往往不夙人愿，也不会遵循你主观期望来行事，该来的危机总归会来，关键是无论作为公立医院还是民营医院，你有否应对的坦然和执着的勇气。

    但是，不少医疗机构显然对危机的认识不够，对危机的处理也没有系统的规划和安排，以至于我们一再的看到医院门口的聚集事件，从XX儿童医院到XX港第一人民医院，好像对于医患纠纷的事件一定要闹到人尽皆知才能得到一个妥善的答复，这显然是不对的。

要知道，如果一个医疗单位失去口碑、失去信誉，那它还怎么生存下去呢？

其实，医院危机处理都有一个3T原则(Tell The True)，比如在第一时间如何尽快地做出反应和提供真实情况；如何安抚相关的公众，包括患者和他的家属，以求得他们的理解和合作；如何迅速地查找原因，做出赔偿，最后还要调动媒体，把自己的做法和效果向媒体公布，让媒体提供一个后续性报道，以扭转医院的形象。只不过我们的不少医疗机构对于这方面应对危机的制度还不健全，真是遇到危机了不知道该如何处理，甚至连发言人是谁都不知道，这样的民营医院想要扭转危机恐怕是很难的。

几年前，广州两消费者到麦当劳用餐，发现所点的红茶有极浓的消毒水味道。这两位消费者遂叫来当天的值班经理，询问原因。现场副经理解释，原因可能是由于店员前一天对店里烧开水的大壶进行消毒清洗后，未把残余的消毒水排清所致。两消费者与麦当劳相关人员就赔偿等问题理论和争执长达两个多小时之后，店长和督导才到达现场。甚至在工商局工作人员赶到现场调停近一个小时后最终仍以破裂收场，消费者愤然报警。一周后，麦当劳发表简短《声明》，用主要文字描述事件过程并一再强调两位消费者是媒体记者，同时声明麦当劳一向严格遵守政府有关部门对食品安全的所有规定和要求，并保证麦当劳提供的每一项产品都是高质量的、安全的、有益健康的。整个声明没有提及自己的任何过失、该如何加强管理或向消费者表示歉意，更没有具体的解决事情的办法。经媒体多方报道，历经半月麦当劳和消费者达成和解，但双方对和解内容保密。“消毒水红茶危机事件”双方以“私了”了之。     

在著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构CEO于斐先生看来，麦当劳的危机公关总的来说还是比较到位的，尽管在与公众的沟通上，有一点不到位的地方。因为危机公关的最直接目的是平息危机，其次才是树立品牌，“消毒水红茶危机事件”已经平复，危机公关的直接目的已经达到。    但由于事后没有与公众有效沟通，从而使本次危机公关略显不到位。如有的媒体的评价说：麦当劳作为一个餐饮企业，其面对的消费者是所有的公众。有消毒水气味的红茶事件发生后，所有的公众都在期待着麦当劳——作为一个全球品牌———对此事件的一个说法。然而，现在事情似乎已经结束了，我们却依然没有看到麦当劳出示广州测验分析研究所对那两杯红茶的检测报告，我们也不知道碰到可能危及生命安全的类似食品问题时，麦当劳将持何种态度……    麦当劳的“消毒水危机事件”，为我们提供了以下值得借鉴和学习的地方：

1、 “第一性”原则：任何一家企业，每年、每月、甚至每天都会发生很多消费者投诉事件，这是一个正常现象，但一旦事件发生以后，一线员工对事件的处理显得非常重要和关键，如果处理不当，就会深化矛盾，扩大危机，因此，第一时间，第一地点，第一态度与消费者达成谅解，此乃上上策。

   2、  “和为贵”原则：

作为产品或服务提供商，在处理消费者投诉事件时，一定要牢记“和为贵”的原则，就是千万要用良好的态度与投诉者沟通，要把消费者请到单独的办公室或远离公众的地方，避免事态扩大，或被媒体曝光。如果消费者的要求不是太苛刻，可以和投诉者“私了”，避免扩大事态，深化危机。

   3、 充分沟通的原则：

“沟通”包括与投诉者和公众的沟通。如果事态没有扩大到媒体曝光，公众知道的程度，与投诉者的沟通，关键是协商解决处理事件的方法，企业可以适当妥协，满足消费者的要求，从而起到“息事宁人”的作用。如果事件已经经过媒体曝光，发展到广为公众关注和知晓的程度，已经演化为企业的危机的时候，这时候与公众的沟通最为关键，企业应该积极澄清事实，取得消费者的信任和支持，从而有力减小危机的危害程度。

4、 树立信誉的原则：

信誉是企业的生存之本，也是企业危机公关的精髓所在，而最大限度的消除危机的负面影响，树立企业的良好形象和信誉，是完美危机公关追求的目标。树立信誉的关键是要以“诚”对待公众，开诚布公地与公众沟通，积极改进企业的失误，从而赢得公众的谅解。

当然，这是食品行业，和医疗行业可能有稍许不同，但面对危机，面对消费者，企业所应该遵守和保证的应该是一致的。

一段时间以来，著名品牌营销专家于斐先生作为清华大学、北京大学、浙江大学总裁班客座教授，经常应邀在全国各地为众多知名医院作过《医院危机管理与风险控制》的课程，在他看来，面临当前社会转型和经济结构调整的关键时期，各种各样的突发性危机事件往往防不胜防、层出不穷，甚至超出了人为的预期，如果遭遇到了作为领导班子和管理团队一味的退缩、回避、消极对待不可取，但假如缺应对的智慧、技巧和方法，则不仅改变不了正在发生的残酷现实，而且会人为放大事件的严重后果，扩大其在社会上的恶劣影响，真是得不偿失。这也难怪为什么许多医院精英骨干在听了于斐老师的危机管理课程后会感觉豁然开朗，他们从原先的面临危机不知怎么办到知道了怎么做，从起初的害怕、担忧措手无策到镇定、清醒、有条不紊的应对和处理，可以说是一个巨大的跨越，因此说受益巨大也是很正常的。

而医疗企业想要解决好危机事件，就必须注重危机公关。

事实上，危机发生，不管是应付危机的常设机构，还是临时组织起来的危机处理小组，均应当迅速各司其职，尽快搜索一切与危机有关的信息并挑选一个可靠、有经验的发言人，将有关情况告知社会公众。如举办新闻发布会或记者招待会，必须有充实的内容予以发布，且选择与医院关系较好的记者予以准确报道，以此去影响公众、引导舆论。但问题的关键是，新闻发布会必须有充实的事实能证明或说明问题，即良好的新闻点，不要自己给自己放置一个定时炸弹，惹火烧身；    发布的时机选择也要根据事态发展的实际需要程度，在实践还要精心用运，灵活用运，谨防没事“搞”出事来；另外一点，邀请的人要可靠，有的记者也会拆台，运作的不好，负面的报道出来了，这样的发布会就会得不偿失。因此，找对记者还是很关键的。

在培训课程中，著名品牌营销专家于斐老师以其丰富生动的翔实案例，有针对性的独到阐述了当今医院危机发生的时代特征和生命周期以及构建危机管理战略战术必须注意的七项原则、六种技巧、八种手段、四种措施和十一种应对方法。由于讲课内容丰富实用并贴近现实，受到了学员们的一致欢迎。

事实上，与医院害怕危机呈现保守性相应的另一面，是国内众多医院的封闭性和狭隘性，它使我时常感慨与我们国情与生俱来的一种文化与观念上害怕风险希望安稳的保守落后的劣根性一面。

那么，在医院真正遇到危机问题时，应该如何妥善处理呢?曾有媒体作过如下总结，不妨作参考：

一、建立健全医院危机管理组织体系     

医院应设立高效的组织机构，明确其职责和任务，完善危机管理有关制度和危机处理程序，深入了解引发医院危机的潜在因素，并随时监察可能出现的危机，研究、制定防范措施；一旦危机发生，能迅速、及时、高效地采取应对措施,协调处理危机引发的各种问题。医院的危机管理组织结构框架主要由信息系统、决策系统、运作系统组成。     

 二、制定医院危机管理计划      

医院管理者要结合法律和自身实际情况，制定相关的规章制度和危机处理计划，并采取举措保证医务人员认真执行。计划的内容包括医院危机管理的目标、影响医院的各类潜在的危机情形、危机应急预案和程序、告知程序、医疗护理质量管理流程、患者安全保障、医疗护理缺陷管理及防护等。面对医疗争议时要谨慎处之，同时要吸取经验教训，以最快的速度启动危机处理计划，如果初期反应滞后，将会造成危机的蔓延和扩大。当然不能照本宣科，由于危机的产生具有突变性和紧迫性，任何防范措施也无法做到万无一失，因此应针对具体问题，随时修正和充实危机管理计划。    

三、建立医院危机预警机制      

医院管理者要在危机管理中赢得主动权，就必须建立医院危机预警系统，既利用现代的信息自动化管理技术，对医院经营过程中的变数进行分析，在可能发生危机的警源上设置警情指标，及时捕捉警讯，随时对医院的运行状态进行监测，对危害医院自身生存、发展的问题进行事先预测和分析，并根据医院管理的特点，做好医院的危机管理工作，必须有一个完整、可行的危机管理预案，这样，在危机来临时，医院能从容应对。     

 四、应对危机事件的原则      

危机事件发生后,会以迅雷不及掩耳之势迅速向社会蔓延，医院危机顷刻之间爆发,医院的形象、品牌、效益等马上面临严峻的考验。在应对危机事件的工作中要把握几个原则：第一是快速反应。一旦危机爆发，要做到“三个第一”，即第一时间、第一责任人、第一线。第一时间做出反应，第一责任人到位，第一线作战。第二是及时化险为夷。当危机发生后，要及时调动一切资源和要素，采取得力措施,解决或转化矛盾,使医院早日摆脱危机。第三是引导舆论。把握舆论的主动权十分重要，以积极的态度和方式，把舆论引导到有利于医院声誉的方向。  

  五、进行危机模拟训练      

根据可能发生的危机，模拟可能出现的情况，进行针对性训练,是实施危机管理必不可少的重要环节。模拟训练可强化全院人员的危机管理意识，提高员工应对危机的能力。训练时,应充分考虑到危机产生各方面情况,即从可能出现的最坏、最糟的状况出发，以研究出一整套最佳的解决方案。此外，还应该注意收集国内外医院处理危机成功或失败的案例,吸取他人的经验,检查和发掘自身潜在的危机因素。   

   六、运用良好的沟通技巧   

  医院的沟通工作首先是医患沟通。医务人员要保持良好的服务态度，避免一些不必要的医患冲突。其次是与媒体的沟通。在维护行业健康发展和对突发新闻追踪的博弈上，新闻记者往往都会选择后者，因此医院危机事件的管理也始终避不开新闻媒介这个结。医院在应对危机时，要保证自身的信息渠道畅通，全体员工要迅速对危机达成共识，通过新闻发言人对外发布信息。   

   七、积累危机公关资源   

   医院在发展过程中，要协调好与公众的关系，所谓的公众包括政府、社区、卫生、公安、物价、环保、媒体等组织团体。有了良好的媒体关系，有些危机事件可以在曝光之前得到消息，为医院赢得公关时间，也可以在危机事件被曝光之后，用他们的智慧和手段，来帮助医院化“危”为“机”，度过难关。通过媒体，让社会了解事件的真相和医院的态度，树立医院在危机中的良好形象。  

    八、树立全员危机意识   

   增强危机意识不是某个领导或是某些员工的事，而是全体成员的责任。全员危机意识的树立和强化，将有效提高医院抵御危机的能力，就有可能化解潜在的危机，或者及早发现危机，延缓危机的蔓延。在危机事件中，医院全体员工是一个利益共同体，医院应普及危机管理知识，要使每一个员工从思想上做好应对各种危机的准备。      

九、医院要练好内功     

 医疗质量管理是医院管理的核心内容和永恒话题，是医院的生命线，是不断完善和持续改进的过程。在医院文化和医院理念里,强化危机管理意识，加强危机文化建设，使这种文化与时俱进，医院危机发生的概率就会大大降低。

十、加强医院内部危机管理      

 努力提高员工薪资及福利待遇水平，目前我们的医疗现状，广大医务人员的付出与所得是不成正比的，我们在提高员工薪资及福利待遇方面，仍需努力。帮助员工自我职业生涯规划，有计划的加强员工后期教育，员工对后期教育的需要往往是员工自我发展遭遇瓶颈的时候，这就要求医院有关部门加强与员工的沟通，及时了解相关信息。