一、背景说明

　　在去(2019)年1月，《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》正式出台，三级公立医院绩效考核工作全面启动，为全面推进公立医院绩效考核工作奠定了基础、积累了经验，目前，开展二级公立医院绩效考核的经验及技术条件基本满足。

　　为深化公立医院改革，建立现代医院管理制度，以绩效考核为抓手，坚持公益性，调动积极性，引导二级公立医院落实功能定位，持续提升医疗服务能力和科学管理水平，促进公立医院综合改革政策落地见效。遂提出《关于加强二级公立医院绩效考核工作的通知》，2020年在全国启动二级公立医院绩效考核工作，2022年建立较为完善的二级公立医院绩效考核体系，按照属地化管理原则，二级公立医院全部纳入绩效考核范围，定期组织公立医院绩效考核，考核结果与财政补助、医保支付、绩效工资总量以及院长薪酬、任免、奖惩等挂钩。

　　《通知》在时程安排上也提出具体要求，二级公立医院绩效考核按照年度实施，分为医院自查自评、省级年度考核、国家监测分析3个步骤，明确了时间节点和责任主体。各省在2020年6月底前出台具体实施方案，2020年12月底前完成第一次二级公立医院绩效考核，2021年起每年6月底前完成上述工作。国家卫生健康委在2020年11月底前完成第一次国家监测指标分析工作，2021年起每年5月底前完成上述工作。

　　二、考核体系

　　二级公立医院绩效考核与三级公立医院绩效考核是加强公立医院管理的一体化工作，是一项系统工程。下一步，国家卫生健康委将进一步发挥多部门公立医院绩效考核协调推进、信息共享和结果应用机制的作用。拓展国家三级公立医院绩效考核信息系统功能，支持二级公立医院绩效考核工作，充分运用超算技术和大数据技术，推进公立医院绩效考核的标准化、信息化、精准化。

　　以上是国家卫生健康委层级要收集的数据与指针，所以，是以医院为单位来监测分析指针，这些指标包括了72%医院运行结果型的滞后指标，及28%的医院运行管理型(人才与服务)的领先指标。整个指标体系精神已融入了《平衡计分卡》的基本精神，能在中央层级开始重视非财务指标是可喜可贺的，但回到医院层次，更应该将权重放在非财务的领先指标，以利财务性的滞后指标的达成。这样做才能真正提升医院的管理能力。

　　三、战略地图

　　医院要想达成卫健委的考核指标，得先做好顶层设计，确认医院的定位、使命愿景、病患价值主张、特色的服务功能；由结果的滞后性财务指标推因果关系找到合适的非财务的领先性指标，以建构医院整体战略的主题与KPI成为符合医院自身定位的《战略地图》。

　　政府推动医院绩效考核主要在引导医院的战略发展方向，由规模扩张型转向质量效益型、由粗放行政化管理转向战略性绩效管理、从刺激发展建设转向扩大分配提高医务人员收入、由“以疾病为中心”转向“以患者为中心”。这对传统的医院管理感性的、质化的模式而言，确实是个巨大的变革，且卫健委又要将每年考核结果与财政补助、医保支付、绩效工资总量以及院长薪酬、任免、奖惩等挂钩。故建议，所有的医院的高层都应该秉持着开放的态度正面的因应，明确的规划出医院未来发展的蓝图与战略方向，然后置入卫健委的考核指标，建构能完成考核指标的内部管理指标KPI，并明确分解到岗到人，使人人有责，激励全体员工一起努力完成，并分享经济效益所带来的成果，才是达到病患、医院、员工三赢的最佳策略。

　　医院的战略意图与达成的路径之因果关系是透过《战略地图》的主题去表达，及透过KPI考核指标去引导、推进医院战略实施、促进医院的发展，正向的发展产生的效益再分配给员工，这需要建立符合医疗行业特性的绩效薪酬制度，也是医改最后一里路，绕不过的坎，如何设计一个较好的医院绩效薪酬制度，驱动回归以病患为中心的价值属性，成为医院高层2020年需要改革的课题，高层也应该顺势而为，将现况的传统的医院绩效管理与奖金发放模式做“迭代升级”。

　　四、变革良机

　　国内首屈一指大师级的医院平衡计分卡战略绩效咨询专家黄超吾老师认为，医院的「绩效设计」是手段，目的是要完成医院的特定定位战略，而「绩效考核」是重要的指挥棒，指引医院透过所有的科室间整体协作以达成战略，「绩效奖金」对于调动员工积极性会产生实质的效果，当进入一个正向的循环后，必然可以提高医院经济效益，产生具有不可替代的作用。

　　黄超吾老师在医院平衡计分卡战略绩效项目咨询中发现，医院在因应此次卫健委绩效考核时，高层都能意识到这是一个绝佳的好机会，透过中央要求的考核机制，形成内部千载难逢的变革动能，能看到机会并积极去把握机会的医院，都很愿意配合来重新检视、梳理、制定医院的发展战略，并十分重视战略落地的详细规划，对内希望在绩效变革时不仅考虑到大部分员工的既得利益不降低，但也要适当的按绩效效益拉开差距，重新设计奖金制度向达成绩效指标的重点人才及骨干员工倾斜激励，逐渐的消除目前存在的奖金分配不公平性，如有少数特别不合理的地方也必须坚持调整，使绩效奖金激励回到立足点公平的原则。对外能让病患实质的感受到医院的改变，提供精益的流程与高质量的服务，以提高病患的满意度。

　　过去因为不重视非财务指标，如员工满意度、患者满意度、人才培养经费投入占比、专科能力、医护比、麻醉、儿科、重症、病理、中医医师占比、电子病历应用功能水平分级、省级室间质量评价临床检验项目参加率与合格率等，所以医院拼命的只考核短期的经济效益，而不重视医院未来的整体发展与病患感受，产生极为紧张的医病关系，这对医院的长期发展是不利的。此次卫健委已将这些非财务指标予以量化列入考核，但医院要如何建立内部的管理指标来因应达成，这些都不是过去二级医院已有的制度规范，我们要重新检视问题，重新设计管理流程制度，重新学习新观念。

　　过去因为只有财务指标能客观的收集到科室数据，但为达成财务指标的内部管理指标设计太过主观，靠主任打印象分数，致使科室主任压力很大，因无法直接分解传递到科室成员身上，也造成绩效奖金透过二次分配产生扭曲与诸多不公平现象。透过医院平衡计分卡的战略绩效咨询方案，很多医院开始建构医院内部的非财务性管理指标，经由精益服务的流程再造及对员工个别的智能化信息化的数据采集，如今我们已能追踪到、考核到每一位员工的绩效，我们要鼓励高绩效、高技术、高风险科室的员工，通过工作量的直观激励促进医院效益的提升，随之带动高绩效员工的奖金收入明显上升，一方面留住和激励了现有高绩效人员，另一方面也避免因为奖金增长而带来更大的成本压力，同时也引导低绩效员工要「见贤思齐」。