“全心全意服务病人，服务着重细微之处。”在厦门长庚医院的官方网站上，一行话语跃入访问者的眼帘。虽然曾经短暂参观访问过厦门长庚医院，但是，当实地深入到长庚医院在台湾的医院，并在那里做了近两个月的学习考察之后，刘海一主任对于长庚医院的管理和信息化运营体系，有了更为全面深刻的体会。

　　2012年3月，曾先后担任解放军总医院、北京协和医院两所国内顶尖医院CIO的刘海一，离开北京协和医院，加入清华大学，参与筹建清华大学新建附属教学医院——北京清华医院的工作。

　　这所占地面积125亩、一期建设床位1000张、位于北京天通苑人口密集区、于2014年投入运营的新医院的建设，得到了长庚医院的大力支持，全面引入台湾长庚医院的管理模式。于是，在进入清华大学的第二天，刘海一主任和多位同事就被派往台湾长庚医院，在那里考察学习了近两个月。

　　有着丰富的医院信息化实战经验的刘海一主任，对于台湾长庚医院这座在海峡两岸享有盛誉的医院，对于其在医院管理与信息化建设的关联上，有着怎样的见闻和思考？

　　企业化运营奠定信息化基础

　　“长庚医院集团拥有8所分院，有7所在台湾地区，1所在厦门。所有医院的管理规章都是相同的，这就为所有院区使用同一套信息系统奠定了基础。”谈起此次考察见闻，刘海一主任开门见山，“这点与祖国大陆的状况非常不一样。”

　　曾经在解放军总医院工作的刘海一主任说：“其实，我们的军队医院信息系统可以统一，根本原因在于军队有统一的《医院护理操作常规》，一本很厚的手册。所以，医院信息系统，运行的首先不是信息系统本身，而是管理体制。”

长庚医院医疗体系（供图：亚太医院管理研究中心）

　　长庚医院接近于企业化的管理方式，给刘海一很深的感触。“虽然它是非盈利医院，但并不意味着不赚钱。恰恰相反，长庚医院在很多该节省的地方非常注意控制成本，而在为患者服务方面又可谓不惜代价，下足了功夫。”

　　业内很多人都认为，长庚医院善经营，因此能赚钱。与此形成反差的是，祖国大陆的很多公立医院都往往很难赚钱。

　　刘海一主任认为：“医院要赚钱，一方面要增加收入，一方面是降低成本。我们的医院一般通过增加服务内容的方式来增加收入，比如看感冒，医院会做很多的检查、开很多的药。因为我们是按项目付费的。而长庚医院患者的人均费用并不高，他们是通过良好的服务吸引患者前来就诊，即通过增加就诊人数来创收。”

　　据说有一位医院院长，以患者身份去长庚医院亲身体验了一回看病，医生认为他没啥病，就只给他开了几元的药。“长庚医院并不从患者身上增加收入来赚钱。”刘海一主任说。因此，长庚医院将“人本济世”的理念落到了实处，将服务社会与医院良好的运营较好地结合在了一起。

　　长庚医院在台湾地区共有7所分院，床位数等占台湾地区的医疗资源比例实际非常低。但是，它所收容和诊疗患者数，占全台湾就诊人次数的比例却非常高。

　　为医院增加经济效益的另外一条路，就是减少支出。长庚医院采取了集团采购的管理方式，大大降低了医院的各种采购成本。“这与我们的集中采购平台是两回事。很多人反映：我们的集中采购并不比单一大型医院的采购成本低。长庚医院在降低支出方面，花了很大的功夫。”刘海一主任说。

　　最重要的是，台湾长庚医院真正将患者视作自己的“客户”。祖国大陆的医院流程设计，大多是从方便医生的角度出发的。患者来医院是来“求医”，因此要排队、交钱，若是尿检的话，需要自己从厕所往化验室送尿杯等。这些都不是从方便患者的角度设计的。

　　长庚医院看待患者的理念，与此截然不同。“长庚医院是商人办医院，完全引进企业的经营理念。因此，对客户也就是患者，医院都是低下身来，强调服务，强调对患者的关照。”刘海一主任深有感触地说。

　　他注意到，长庚医院为患者考虑得非常细致，比如在综合服务柜台专门设计了一个小桌板，供患者随手放包。刘海一主任这次考察学习的是长庚桃园医院，有许多老年康复患者。该院提供给患者的座便器都安装了扶手，坐下去之后垫圈是自动加热的，同时座便器有自动冲水清洗的功能，非常方便和人性化。此外，医院的很多工作，能够自动化处理的，都尽量自动化。比如一些房间的灯开关都是自动感应式的。“医院所用的设备都是比较好的。虽然他们很强调降低成本，但是有一些地方，为了方便患者，不惜成本。”

　　长庚医院还特别注重将管理理念贯彻到每个人。甚至在医院每个员工的工作证上，都印着医院宗旨、任务、目标、理念和愿景。在此理念下，长庚医院的运营模式非常重视患者服务，不仅反映在运行方式、管理制度中，也延伸到医院的信息系统。企业的经营理念和运营管理制度，是做好医院信息系统的基础。

　　将医院管理制度固化于IT系统

　　在台湾考察期间，刘海一主任注意到，长庚医院将所有工作都进行了规范化、制度化管理。而医院的日常工作，也都严格按照章办事，不容丝毫马虎。

　　医院的管理制度很细致，每开展一项新的工作，必然首先确定制度。正是这样一种貌似“比较死板”的管理方式，给医院带来的是很低的沟通和管理成本，并使得规章制度不仅写在纸上，也落到实处。

长庚医院在显示牌上对患者信息做了一些隐私保护的处理（供图：亚太医院管理研究中心）

　　制度出台之后，相关内容会被落实到一张张工作表单中。长庚医院日常执行制度的记录、文件、会议报告等，也大多采用表单形式，简单明了。长庚医院每天都要处理大量可以表单化的工作内容，会议报告内容，包括PPT，多半也以表单形式呈现。虽然他们的会议也很多，但由于都采用表单形式的沟通，非常简洁。一些报告的内容，如果是大段的文字描述，就有人会提出意见。

　　长庚医院最终会把各种工作表单全部进行电子化。这样在实际业务处理中，也都采用电子化表格，方便信息系统进行处理。医院非常注重闭环信息处理，并且体现在制度设计中。关键的业务与工作，都有闭环的监督机制。比如，从医嘱下达到执行，每个环节都有记录；在物资采购流程中，使用部门、采购部门、物资管理部门、财务部门相互监督与制约，从采购费用支出到物资入库和使用都有记录。

　　不仅如此，当一项采购任务完成后，如果在一定的时间期限内没有入库记录，或没有资产增加的记录，则在制度上要求财务部门进行稽核，弄清财务支出没有变成医院资产增加的原因。通过这些闭环的管理机制，防止了漏洞。作为一个有数千张床的大型医院，日常运营中会产生大量的采购与物资管理数据，如果没有信息系统的支撑，显然是无法进行严格闭环管理的。

　　IT与业务紧密协同

　　刘海一主任说，长庚医院的信息系统建设，与行政、经济管理部门紧密相关。“比如医务管理部门负责制定政策、流程、规则，计算机系统主要帮助将其表格化内容进行电子化处理与传输。医事管理部门则负责收费、核算、经济运行，主要负责将制度与业务结合。”

　　长庚医院的IT部门与业务、行政部门紧密协同。任何业务和管理需求上的调整，立刻可以纳入计算机化的任务。IT需求一般由管理部门提出，经过各个相关部门会商审批后，由IT部门实施。医院的信息系统就是这样，通过持续不断地改进与完善，达到与医院管理及运营模式紧密结合的效果。

　　长庚医院的医护系统从门诊、急诊、病房的功能上看，与大陆的医护工作站大同小异。唯一的区别是，加入了很多安全提示，以提高医疗质量。

　　在数年前，长庚医院就已经开始整理病历数据，逐步将医技科室、临床科室，以及流程管理相关的系统信息，整合成电子病历体系。临床医生、医技科室的医务人员都能够通过这个体系，方便地访问所需要的病历信息。“这与大陆医院对于电子病历的概念不一样，台湾地区是将归档后的病历称作电子病历。”刘海一主任介绍。

　　刘海一主任认为，大陆医院对电子病历的理解，有狭义和广义两种。狭义理解为病历书写的编辑器。广义理解，就是按照国家卫生部（编者注：本文成稿于2012年，当时为国家卫生部）的定义，指医疗过程中全部的电子化记录。长庚医院特指所有归档病历为电子病历，介于大陆医院所理解的狭义和广义的电子病历之间。

　　长庚医院的各个医疗环节均有相应的信息系统：门诊医嘱处理、急诊医嘱处理、病房医嘱处理、检查科室系统、PACS（使用GE系统并进行系统集成）、实验室系统（LIS）等。LIS系统完全自主开发，很有特色。在手术信息的处理上，所有医生做完手术后，都有一系列检查，满足医疗安全的需要。

长庚医院自助缴费机（供图：亚太医院管理研究中心）

　　由于信息系统的应用非常深入，医院运行、管理均以信息系统作为依托。比如，患者预约、挂号都先不收费，可以在就诊的最后一个环节一并支付费用。这也与台湾地区实行健保、个人付费少有关系。但另一方面，长庚医院对费用管控非常精细，有效预防欠费。计价与收费管理、医保数据交换、患者自主缴费管理，医院信息系统都有提示。

　　当然，信息系统不能完全解决问题，需要靠管理来弥补。比如，大陆医院碰到患者欠费，医院只能提醒护士、医生注意催缴。实际上，护士、医生都不愿意管这类干扰其注意力的事情。长庚医院则设立专门的医事助理，负责患者转科、欠费催缴等事宜。

　　信息化没有政绩工程

　　据刘海一主任观察，台湾长庚医院的信息化建设，一直在持续发展、逐步改进。医院信息系统完全由医院自主开发，最早由大型机系统改建而成，已经应用了十几年。长庚医院集团下属的8所医院都使用同一套系统。有些系统都是补丁摞补丁，但在不断地修改完善。虽然统一用，但是应用有先后：先在某一家医院用；应用成熟了，再推广开来统一用。

　　长庚医院的信息化，非常注重系统的实际功能。“长庚医院没有政绩工程、面子工程。这一点与我们的状况大不同。”

　　这一思想体现到软件界面上，就是十分尊重使用者的习惯。软件界面的内容非常丰富，但都是用户开展业务必要的信息。在长庚医院，刘海一主任看到，患者来住院时，医院不是仅仅安排好什么病、住什么院就完事，而是与患者进行很多方面的沟通：比如建议患者什么时候住院最合适，并根据患者是否有手术、是否有特殊的治疗等优先安排；如果有床位，患者希望是什么样的床位，是住单人间还是多人间，尽量照顾到每位患者的个性化需求。

　　长庚医院的软件功能、流程与实际非常贴近，完全按照医院需要的内容与流程开发。“个人认为，长庚医院的信息系统并不花费太多精力在什么理论模型上，但非常注重系统的实用性和可靠性。比如，他们会考虑在断网情况下还要保持医院业务处理不中断，确保医生能够继续书写各种报告。”

　　而重视智能化的处理，在刘海一看来，也是长庚医院信息系统的一大特色。令他印象深刻的有两个应用：

　　一是医院自建的合理用药知识库。大陆医院通常会购买很多知识库，而长庚医院则是将医生、药师的知识、经验数据积累到自己开发的系统中。比如合理用药的各种核查等，非常实用。信息系统主要提供工具，药剂、医疗专业人员负责积累、充实数据。

　　二是检验结果的自动审核。医院对于检验结果的自动审核存在现实需求：大型医院的检验标本量大，每天都有好几万标本，人工审核需要大量人力；而且，有问题的数据淹没在海量正常结果中，不易发现。长庚医院开发了智能的检验报告审核体系，提高了检验结果的审核质量，此外还有对危急结果进行自动通报的智能化处理等。

　　长庚医院的信息系统主要是C/S结构，结构简单，运行可靠，速度很快。大量的数据处理都是在数据库中完成，对网络的压力很小。在医院信息要求复杂交互处理的环境下，C/S结构的系统具有突出优势。“当然在一些HIT同行看来，长庚医院的信息化从技术上也有不足。”刘海一主任说，“比如，系统工具比较老，大多还是10年前的主流工具。不过我个人认为，技术工具无所谓先进，只要解决问题就行。当然长庚医院也在考虑升级，毕竟有一些技术工具，厂商已经无法跟进支持了。”

　　医院与学校、研究所有很大的不同，医院的信息化建设应该注重实效，不应该也不必要去“玩”最新的工具和结构。任何一种系统结构、开发工具都会有长处和短处，主要看它们的主要设计目标是什么，适合于哪一种类型的应用。作为医院来说，在选择系统结构、开发工具时，最重要的还是应该弄清楚这种结构、工具的主要设计目标或长处，是否能与医院信息处理的特点相符合，再结合综合维护与持续改进技术力量的情况，选择匹配的结构与开发工具。否则一味跟风，像换衣服一样更换“最先进”的信息系统，将给医院的运行、管理乃至整个信息化的进程造成困难。

　　信息系统开发全靠“自家军”

　　刘海一主任介绍，长庚医院的信息部门名为“资讯管理部”，是行政中心的一部分。资讯管理部共有139人，拥有自己的信息系统开发队伍，51名开发人员大多有多年的从业经历。“老的工程师甚至从上一代系统做到下一代。他们是医院非常宝贵的财富，对医院业务的了解甚至比一些业务人员还要熟悉。”资讯管理部不但队伍稳定，而且由于是自己的开发队伍，能够很好地满足医院需要，每年累计改进上千项业务需求。

长庚医院资讯应用系统架构（供图：亚太医院管理研究中心）

　　“对于个别用户的需求，他们好像能够比较好地进行权衡，使系统的整体功能保持得比较平衡。因为行政管理部门对医院运作流程的影响力，比临床医生更高。”刘海一主任发现，“医院董事会聘请了管理团队，就是医院的主体决策者。医生不是医院的主体，医生是医院的合伙人。”

　　长庚医院集团下属各医院都是独立的服务器、系统，但是有数据交换。比如患者从林口医院转到桃园医院挂号和预约看病，相关数据会从后台进行传输。系统的运行管理与支持维护都很严格，也做得比较规范，有点类似ITIL的机制，提供电话支持和各种记录，这样就保证各个业务系统运行的稳定性与可靠性。

　　长庚医院不仅重视信息系统硬件的投入，更重视信息技术队伍的持续投入，维持IT部门技术人员的成本也是相当高的。另外，长庚医院非常注重管理投入，这是使信息系统与应用结合的重要保证。如果管理过程中出现了IT实现方面的问题，管理团队会花时间来研究解决。

　　刘海一主任深有感触地说：“与长庚医院相比，大陆许多医院的信息系统，就是简单地购买各个厂商开发的商业产品。医院的信息技术人员并不掌握信息系统的技术核心。”

　　这尽管能节省信息队伍的人力成本，但需要医院到市场上选择和采购各种各样的系统，再将这些系统拼在一起，完成医院信息处理的任务。“目前我们能在市场上看到各类医院用的系统，多是处理某个专项业务的，如病历书写、医嘱与收费处理、病案管理、放射图像处理、超声图像处理等。这些系统之间的信息共享往往都需要定制，许多系统之间甚至无法共享信息。而我们对于信息系统的采购选择，也往往仅关注具体系统的功能，忽略系统之间的互操作性或信息共享性。这就造成目前许多医院存在大量的信息孤岛。”刘海一主任认为。

　　刘海一主任说，清华大学筹建的新医院，准备按照长庚医院的模式运营与管理。在信息化建设上，也看到了长庚医院这种模式的长处所在，正在加紧步伐进行建设。期望信息系统能够支撑新医院完成“提供健康守护、培养医学精英、创新临床研究、打造卓越管理”的使命，落实清华医院“人本、济世、厚德、至善”价值观，最终实现成为“国际一流医学中心”的愿景。

　　作者：朱小兵

　　来源：HIT专家网news