如果一家医院在DRGs支付的第一年有10%医疗费用未得到支付,那么上亿费用得医院自己买单。
DRGs(Diagnosis Related Groups)的定义和前世今生已经有很多文章介绍了,但很多医院在实践中还是遇到很多问题,其中一个原因是医院管理者并未充分认清DRGs对医院所产生的影响。
01、什么是DRGs?
DRGs是当今世界公认的比较先进的支付方式之一,称为诊断相关分组,是一种病人分类方案,是专门用于医疗保险预付款制度的分类编码标准。
应用上,可以说DRGs是医疗保险机构就病种付费标准与医院达成的一个协议,医院在收治参加医疗保险的病人时,医疗保险机构就该病种的预付费标准向医院支付费用,超出部分由医院承担。所以,DRG其实是一种价格制定机制的改变,在医保支付方式由传统的按项目付费转变为按病组付费过程中,医院面临着从未有过的挑战。
02、DRGs对医院的挑战
挑战来自两个方面,一个方面集中在技术层面,一个方面体现在管理层面。
(一)技术层面
主要的体现是病案首页的填写问题。因为DRGs的核心原理还是分组,其元素主要包括主要诊断、手术、操作、次要诊断等,这些元素全部来自病案首页,所以,病案首页是否填写的完整,准确,直接关系到病例是否可以进入分组。很多管理者只知道要提高病案首页质量,但并不清楚原理,所以在技术改进层面缺乏着力点。
分组的第一步,其实是对临床诊断、治疗思路和合理性的进一步检验。主要诊断与主诉、病史、症状、查体、医技内容之间是否合理,手术操作与主诊断之间的关系;次要诊断,对应合并症、并发症之间的逻辑关系。所以,简单说,从进组的病例数量,可以看出病历书写的质量。但还有很多未进入正确的分组。
以此为标准,可以将数据采集过程中的错误分为两类、五种。
第一类,编码不识别未入组,原因是主诊断未包含或主要诊断为残余类目。这是最典型的错误,也是需要在培训中需要解决的第一个问题。
第二类,入组不同。包含以下4种情况
主要诊断选择错误;
主要手术或操作选择错误;
未包含主要手术或操作;
漏填主要手术或操作。
(二)管理层面
管理层面的问题主要集中在管理层对DRGs的认识不足,体现在两个方面。一是认为DRGs的关键是病案首页,只要病案首页填正确,就万事大吉了,这种错误认识直接导致第二个管理错误,认为DRGs只是一个部门的事情,其他部门没有机会接触和了解DRGs。
很多医院管理者仅仅将DRGs的相关工作放入病案室,认为DRGs是病案质量的问题,有的医院将DRGs相关工作放入信息科,认为DRGs是数据层面的问题。这些管理者还根本没认识到DRGs给医院带来的影响是全面而深刻的。
从国家层面来看,DRGs是一个支付工具,但从医院内部来看,更应该看作一个管理工具。因为DRGs的核心还是定价机制的改变,定价权的转移,对医院内部管理提出全新的挑战。这个是研究DRGs的意义所在,需要给予同以往完全不同高度的重视,也必须发挥DRG工具更多的作用。
比如,绩效部门,可以将DRGs的相关指标作为考核和分配的要素,常用的是将RW(relative weight,权重系数)作为分配要素,其实在管理中,RW值可以作为人力资源配置的标准将CMI(Case mix index,病例组合指数)作为考核元素。新的指标,如入组的变异系数,即用来评价分组效果的CV1(变异系数),则可以作为病案首页质量的考核指标,并进一步可以对临床路径进行管理。
03、DRGs落地的具体步骤
第一步,成立和完善DRGs的组织架构
成立的组织或部门,包括:DRGs领导小组、工作小组(包括各职能部门正副职)、DRGs管理办公室、DRGs执行小组(包括临床科室编码人员)。
尽量包括多的人员,如果不将DRG的理念和影响灌输到每一个员工,这项工作很难成功。实践也证明,不做好充分准备,医院的运营马上就会面临补偿不足的现实问题。如果一家医院在DRGs支付的第一年有10%医疗费用未得到支付,那么上亿费用得医院自己买单。
第二步,制订规范,明确工作职责和范围
因为DRGs是一项影响医院整体运营的重大改变,所以医院需要从战略层面做出整体的规划以应变,需要作为一把手工程,及时协调各个部门之间的工作障碍和瓶颈环节。同时,也在工作中,逐步明确完善各个部门的工作职责。
第三步,进行DRGs培训
培训是知识传递效率最高的办法。培训人员包括工作小组,培训的内容应包括DRGs的历史、原理,构成,操作规范,常见错误等。
第四步,医院各部门参与
因为DRGs的核心是定价权的转移,收入和成本的决定权不同了。哪个部门能说自己与医院的收入和成本没有关系吗?每个职能部门必须提出DRGs对本部门的影响,提出应对措施和方案。比如资产管理部,DRGs的权重会成为医保给付的唯一考虑因素,那么对资产管理部的影响在于,对科室的医疗设备配置申请,一定要和对应的病种权重相关联,作为评价要素之一。其他部门,如财务、绩效、信息、则更是DRGs的关键和核心部门,需要全面思考,完整规划。
正如上面所说的,医院管理者对DRGs的认识不同,应对措施会不同,结果也自然会不同。简单粗暴的做法是在首页上作假,目前更多的做法是通过病历质量提高入组率,但真正理解DRGs的管理者是借此机会摸清医院的业务和资源情况,重构内部业务类型和流程,真正从质量和成本上解决竞争力的问题。
1注:CV(变异系数)=DRG组内住院费用标准差÷DRG组内住院费用平均值,CV≤0.8,评价结果好;0.8<CV≤1,评价结果一般;CV>1,评价结果差。
来源:医学界智库
作者:戴丁荣 惠宏医疗管理集团总裁/资深顾问
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