新冠肺炎疫情防控中,湖北省某大型三级公立医院为抗疫定点医院,同时接管雷神山传染病医院、武汉客厅“方舱医院”、武汉市第七医院,形成集新建传染病医院、战时方舱医院、政府征用定点医院于一体的“1+3”模式,床位共计5 400余张。“1+3”模式面临各医疗点类型多样、人力资源情况复杂、院感及质控流程不一等挑战。本研究总结了其运营管理经验,旨在为医疗机构应对重大新发传染病提供参考。
“1+3”模式运营实践
医院运营管理是对运营过程的计划、组织、实施和控制,是与医疗服务创造密切相关的各项核心资源管理工作的总称。主要包括4大方面:资源配置、流程优化、成本管控、绩效管理。本研究将从这4个维度进行阐释。
资源配置
该院对人、财、物等多项资源进行统一、全面运筹,优化了资源配置,保障了临床救治工作开展。(1)组建多梯队人才队伍。医务处、护理部在全院范围迅速征集志愿者,短时间内组建了6个梯队医务工作志愿者,党办负责征集行政后勤志愿者,组建应急工作队、捐赠工作队、综合服务队、院长办公室工作队及管理预备队。(2)规范社会捐赠流程。该院联合其他3家湖北省大型公立医院发布接受社会捐赠的公告,列出紧缺防护物资类别需求清单及相应规格标准,并规范捐赠流程与物资发放流程。(3)整合病区和床位配置。整合该院床位资源,逐步改造病区,收治武汉市疫情指挥部调度患者,同时保障院内感染职工的集中隔离和收治。(4)打破医院原有部门建制,重新整合。与新冠肺炎疫情关系较小的外围科室,根据疾病类型进行整合,将在院的非新冠患者集中管理,所有行政人员不保留原建制,由医院统一调配。(5)强化与外地医疗队的沟通协作。在安排外省支援医疗队救治工作时,尽量保证一个病区由同一个医疗队接管,不打乱医疗队原有建制,减少磨合时间,降低沟通成本,由医疗质量控制小组进行同质化管理。
流程优化
该院对现有流程持续优化完善,打通各关键节点,提高了流程运转效率。(1)搭建防疫数据报送体系,梳理数据报送流程。该院对本部、武汉市第七医院、方舱医院、雷神山医院均建立了独立的数据报送体系。相关职能部门针对数据报送工作及时沟通,规范数据报送口径,确保数据报送的及时性、准确性。(2)优化医疗诊治流程,提高诊疗效率。搭建远程医疗会诊系统,与全国各地专家交流重症患者病情,每日对患者情况进行全面评估。(3)规范物资领用流程,实现物资精准投放。(4)迅速出台应急协调机制与应急预案。该院迅速成立新冠肺炎防治工作领导小组及医疗救治组、后勤保障组、综合协调组。对诊治及报告流程、核酸检测规定、医院职工排查流程、专家会诊流程等进行规范。
成本管控
该院通过标准化成本管理,实时进行成本分析与反馈,达到了降本增效的目的。(1)制定防护物资分级领用标准。根据临床科室角色,将科室分为3级,科室级别由医务处根据各科实际进行动态评估和调整。(2)建立重点医疗物资预警系统。包括医疗防护物资预警报表、一级科室每日物力投入报表、每日人力投入报表。
绩效管理
该院通过绩效管理充分调动医务人员积极性,起到了规范医疗行为、提高医疗质量、确保全院诊治水平同质化的作用。(1)落实津补贴发放。针对政府部门对该院一线医护人员发放慰问费、津补贴等如何落实问题,院领导主持召开多轮协商会议。为提升一线医护人员工作积极性,绩效政策向一线科室倾斜。(2)关怀被感染医务人员。对被感染医务人员实行统一隔离管理并尽力救治,并发放慰问补助。另外,为一线职工提供免费交通工具及住宿,尽量保证双职工不同时在一线工作,充分体现人文关怀。(3)改变绩效考核方式,调整绩效考核指标。该院的绩效分配将原本以科室为单位进行工作量核算的方式,转变为按照岗位及出勤情况分为抗疫一线医护人员、一线以外医护人员、行政后勤人员、在家休息人员等4类进行考核。
结语
医院作为传染病疫情监测与应对的最前沿“哨点”,应当在“平时”做好软硬件升级,梳理相关流程,使其在特殊时期能够立即转变为“战时”模式。本研究得出如下经验:合理布局空间,保障医疗救治需求;以项目为抓手优化流程;做好成本管控,应对DRG付费挑战;平衡效益与效率,保障医务人员待遇。
作者:武汉大学中南医院 张瑞迪等
来源:中国卫生质量管理杂志社
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