民办社康当下正于市场环境、观念限制的多种劣势环境中，但这并不意味着民办社康毫无意义，它能够成为医疗健康体系中最重要的一环，而这需要从业者从观念开始改变。

　　本文节选自顾湲教授于“第三届中国诊博会”同期论坛--第一届社会办社康发展峰会上的演讲。

　　01、传统医疗模式的困境

　　疫情过后，以公立医疗机构为核心的卫生体系不堪重负，暴露出很多问题，变革是对于整个中国医疗体系而言的，这点上，基层医疗机构正面临着挑战：

　　疫情常态化环境，政府对院感防控与传染病防控的要求进一步提高。

　　医共体、医联体的建设，公立三甲医院可集中更多资源，民营医疗机构生存空间被进一步压缩。

　　医保报销范围缩减，部分药物脱离医保报销范围。

　　这些情况的存在让整个民营医疗行业都面临着：“高工作、低收益”的问题，并非完全无路可走，完全不同于公立医院，民营医疗机构应当有一套属于自己可以走得通的经营模式，将公立医院作为“对手”只会加速民营医疗机构的死亡。

　　“首诊服务”与基层医疗的关联，是近些年来分级诊疗制度推行后才被人们所熟知的，而对于美国等发达国家来说，这已是一类医疗方面的常识。

　　一组2013年美国家庭医生/基层医疗诊所利用数据表明，其成年群体年就诊比例高达83.2%，儿童群体年就诊率到达92.4%，诊所就诊总人次达9.286亿人次，其中家庭医生诊所就诊人数占比54.6%，人数达5.066亿人次，平均每人就诊3次/年。

　　基层医疗完全没有市场吗？答案显然是否定的，在高质量、易触达，并且有良好消费反馈的基层诊所，才是民众的“心头好”，但前提是，基层诊所的服务及技术水平，能够满足患者对于基础医疗的大部分需求。

　　当前民办社康的困局不仅仅是在大环境上受到限制，最为重要的是在观念上存在对自身的限制:

　　在观念上——被动性态度：坐等患者上门/过度局限于专科/仅起到医药超市的作用

　　在模式上——同质化服务：沿袭传统医疗模式/跟随大流/对上级指令生搬硬套

　　在市场上——捡漏型市场：无法留住长期客户/缺乏忠诚度/品牌意识欠缺

　　传统民办机构将“社康”被简单的认知为，进入社区，服务民众，提供专科服务，的三步走，但实际上，真正意义上的社康服务，正是传统“三步走”的终极三问。

　　民营社康已经走向社区，或走进了社区。但是这里也存在两种模式：

　　第一种是

　　▌为什么走向社区？因为要为老百姓看病。

　　▌干什么？我方便就近服务。

　　▌怎么干？可以上门服务，可以提供针对各类患者的专科。

　　这是很多搞民营社康的想法，这种程度的，仅能叫做社区诊所，是“终极三问”的第一层答案。

　　另外一种想法，更进一步的做法是什么呢？

　　我为什么要走向社区？不仅仅满足老百姓看病，还要保护和促进这一方百姓的健康，不是等他生病，而是让他不生病，我要让他不生病、少生病。

　　去干什么？不光就近提供方便服务，还要检测和干预整个健康状况，这都是我们的责任，不是坐等上门。

　　怎么做？不是专门提供专科，需要专科，但需要主动的、全科的服务，不光针对个体，还要针对群体，这才是对于“社康”的标准答案。

　　我国全科医学起步较晚，对于全科医生的接受程度相对国际发达国家水平仍然有一段距离，但随着医改与其他相关工作的推进，全科医学及全科医生概念正在被医疗行业及患者群体逐渐了解，民营社康作为我国民众健康的基础防护网，是全科医疗发展的最佳载体。

　　作为体制外的机构，民营社康将具有更加高的灵活度与自由度，可以提供多时点、多种业务服务，从而可以更敏感地应对市场需求；且对于社区场景来说，民营社康将突破疾病诊疗的界限，向居民提供全生命周期的健康管理服务；相对公立基层医疗机构，民营社康存在“无编制、少补贴、少福利”的劣势，却也可以转化成依靠市场扩大平台、强化激励、做大空间的优势。

　　02、新方向，需求导向的服务

　　对于民营社康来说，新的出路，新的方向在什么地方？顾湲教授认为是以需求导向的服务。

　　这种需求导向的思路意味着，民营社康应该主要服务于/听命于民众；其主办者最应关注的问题是：客户是谁？他们对我们有什么需求与潜在需求？我们该以什么方式提供服务？

　　要获取问题答案，需要对当前行业业态有一个了解，而调研就是采集信息并获取答案的方法。获取信息可以有这样几种途径：

　　机构外：以社康所在社区为主，进行社区调查、对重点人群的走访以及对困难人群等亟须帮助的群体走访。

　　机构内：结合已有信息对服务对象进行调查，建立用户画像，根据服务记录（如：门诊日志，病历，健康档案等）分析客户需求，还可以就机构内日常发生的任何故事与事件进行联想与讨论。

　　同行角度：参与行业论坛学习/通过各类媒体平台发布的行业相关内容了解情况。

　　这些常见的信息获取方式有效果，但仍然不够有效率，我们所进行的调查是主观的还是客观的？调查的进行中会产生什么样的误差？这些问题在以新技术支持下的AI数据分析上便能够的到较好的解决。

　　美国基层医疗的PCMH模式值得我们学习，PCMH（Patient-Centered Medical Home）是以患者/消费者为中心而建立的“医疗之家”，是一个新型的基层医疗模式。

图源：顾湲家庭医生工作室

　　这个模式构成的三个要素是

　　与基层医疗医生及医疗团队之间形成互信关系

　　主动的健康干预，疾病预防及慢病管理

　　应用IT技术与服务，支持新型协同服务模式

　　PCMH的6个核心原则是

　　Patient Experience              强调病人体验

　　Right Person/Right Job      适宜岗位与适宜人力

　　Standardization                   服务标准化

　　Facility Design                    设施精心设计

　　Exploit Technology            开发利用新技术

　　Communication                  交流沟通

　　IT技术的使用是 PCMH模式的有力工具。借助患者数据的驱动，将循证医学应用、疾病管理工具、质量管控体系、以及患者能动性调动这四个重要的医疗服务环节有效联系在一起，并通过全面数据分析精准把握临床质量（Q）、财务利用（U）和机构效率（E），从而实现服务的持续改进。

　　对于患者数据的采集利用，从EMR（电子病历）为起点，到EHR（电子健康档案）再到EPM（电子人群管理）的三阶段发展，助力基层医疗从个体诊疗扩大深入到全人群的精准健康管理，最终实现全体服务对象的健康状况改善。

　　这种基层医疗科学管理导致的服务质量提升及机构运营结构的优化，对于当下的社康机构来说，意义非凡。

　　03、社康的基层医疗价值何在

　　PCMH的价值公式是：V（Value）=【Q（Quality）+S（Service）】/C（cost），即医疗价值等于质量（医疗安全+效果）加服务体验比医疗成本，也就是说，更高质量的医疗+与更优质的服务，便意味着更高的医疗价值，当然同时要保障分母——成本足够小。

图源：顾湲家庭医生工作室

　　PCMH这种需求导向的服务，将病人价值贯穿于服务的内容/标准/流程/质量/服务薪酬等各个方面，能够提供低成本的最好服务，从而让“价值基层医疗”的理念得到了最大限度的体现。

　　那么社康的基层医疗价值何在？顾湲教授认为，有三点非常重要

　　1.人文性：要制造跟大医院就医相反的感受，不管大医院如何改进，我国国情下的公立医院在人文性（有温度的服务）上仍然是欠缺的，能够让患者在前往基层社康机构时有更高的满意度，便是赢得一分。

　　2.多样性：在医疗资源失衡的大环境下，短短几分钟的看诊时间对于患者需求满足来说远远不够，我们能不能通过解释咨询、综合服务、全程照顾以及中西结合康复的方式尽量为病人解决问题，这就是与大医院服务差异化的核心，而这种多样性的服务是民营机构可以做到的。

　　3.主动性：健康主要的责任在于民众本身，病人想要健康后，才能够有健康，认知程度也决定了他们的健康程度。他们缺的是对自己健康的意识，甚至存在很多误区。医生的角色除了是“医治者”，还是“教育者”、“督导人”，要通过医患互动式的健康教育与合理的激励方式，培养民众主动健康的意识与能力，为患者自主健康管理赋能。

　　全科医生（健康守门人）应如何看病？

　　他/她必须胜任：常见病多发病的诊断治疗、大多数健康问题的第一线判断处理、识别筛检重危大病并及时正确转诊，以及科学系统个性化地管理主要慢性病。我把这些临床服务能力总结为“四善”：即小病善治、大病善识、急病善转、慢病善管。这“四善”明确了全科医生诊疗的范围，需要严格进行临床基本功的训练才能实现。

　　同时，全科医生还需要体现“医防融合”，在诊疗中做好一对一的临床预防服务，包括为慢病患者防感染/防并发症；为慢病高危者进行疾病筛查；为不同年龄/性别的患者提供有针对性的健康管理，如：小儿生长发育/老人防跌倒/痴呆早期筛查/更年期健康管理/免疫功能改善等。

　　这些服务所体现出的家庭医生的鲜明特色，必将对民众产生强烈的吸引力和凝聚力。

　　04、顶层设计下的民营社康展望

　　以需求为导向做好顶层设计并认真逐步实施，就能以家庭医生模式为核心突破民营社康的瓶颈。

　　家庭医生服务具有连续性、周全性、主动性、协调性，从家庭医生角度做好全方位有温度的服务，以此积累客户忠诚度，使家庭医生成为机构本身最具吸引力的流量入口。

　　而从全生命周期健康管理的角度，不断的深挖需求、深挖市场，从全科服务引向各个相关专科服务（如妇、儿、老年、职场健康；口腔、皮肤、肌肉骨骼健康等），能够做出基层医疗的价值提升。

　　充分利用各种适宜技术，在挖需求的同时将各类可用的技术，不论古今中外都进行吸收整合，利用好可在小型诊所场景中可以使用的器械及其他产品，在控制成本的同时提高服务的价值，并将此类服务打包整合，可以弥补常规诊疗的不足。例如中医推拿与康复业务在社康机构的融合，是真正可以挖掘及提升价值的。再加上IT与AI的支撑和助力，就有可能实现盈利和可持续发展。

　　从这个角度看家庭医生团队基层医疗服务是一种平衡有效的干预，按照从健康到疾病到康复的过程。从预防疾病从饮食、生活习惯、锻炼几个方面做事，而临界高血压，前期糖尿病，隐性糖尿病，或者是癌症的早期筛查等属于亚健康状态，这一块主要靠医疗互联网，通过社区支持，在医生督导和宣传之下做这方面的事。

图源：顾湲家庭医生工作室

　　而如慢性病确诊，高血压、糖尿病、冠心病，有急性发作，出现各种各样的合并症，或者各种各样的急性病和一般外伤的处理，则需要全科-专科合作，由具体的医疗机构作为支持。

　　总的来说，关于以需求为导向的服务的顶层设计策略，有五方面

　　▌锁定人群，谁才是我们的服务对象？

　　▌明确目标，要提供什么服务？价值何在？

　　▌更新绩效：靠什么盈利？如何考核/激励（更新指标体系）？

　　▌建设团队，旧有团队改造/新兴团队组建（学习能力提升）？

　　▌改善系统，机构硬件设施完善/数据软件系统渗透/质量控制/外联（全专合作，机构连锁）？

　　做出创新决策的前提是：领导核心统一思想/全员洗脑/建立保障机制。这个转变启动不易，甚至阻力重重，一经决策，必须全力以赴，百折不挠。

　　相比于过去的社区医药超市或是吃医保的小型诊所，家庭医生团队所能体现的长效服务及“全生命周期健康管理”更具竞争力，多样性的服务整合及家庭场景式的健康产品研发也成为大势所趋。

　　医保的逐年紧缩是一个不好的消息，但同时也是一个扩大社会办医规模的信号，商业保险在健康领域的入局，也让基层医生及民办社康有了更多合作伙伴的选项，商业公司需要专业人才为自身产品提供保障，社康人应当看准趋势，走出一条差异化的可持续发展路径。

　　作者/口述：顾湲

　　来源：诊锁界