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顾湲:需求为大!如何构建有价值的民营社康经营模式

作者: 张木宁 20年10月29日 阅读:1889 来源: 转载

  民办社康当下正于市场环境、观念限制的多种劣势环境中,但这并不意味着民办社康毫无意义,它能够成为医疗健康体系中最重要的一环,而这需要从业者从观念开始改变。


  本文节选自顾湲教授于“第三届中国诊博会”同期论坛--第一届社会办社康发展峰会上的演讲。


  01、传统医疗模式的困境


  疫情过后,以公立医疗机构为核心的卫生体系不堪重负,暴露出很多问题,变革是对于整个中国医疗体系而言的,这点上,基层医疗机构正面临着挑战:


  疫情常态化环境,政府对院感防控与传染病防控的要求进一步提高。


  医共体、医联体的建设,公立三甲医院可集中更多资源,民营医疗机构生存空间被进一步压缩。


  医保报销范围缩减,部分药物脱离医保报销范围。


  这些情况的存在让整个民营医疗行业都面临着:“高工作、低收益”的问题,并非完全无路可走,完全不同于公立医院,民营医疗机构应当有一套属于自己可以走得通的经营模式,将公立医院作为“对手”只会加速民营医疗机构的死亡。


  “首诊服务”与基层医疗的关联,是近些年来分级诊疗制度推行后才被人们所熟知的,而对于美国等发达国家来说,这已是一类医疗方面的常识。


  一组2013年美国家庭医生/基层医疗诊所利用数据表明,其成年群体年就诊比例高达83.2%,儿童群体年就诊率到达92.4%,诊所就诊总人次达9.286亿人次,其中家庭医生诊所就诊人数占比54.6%,人数达5.066亿人次,平均每人就诊3次/年。


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  基层医疗完全没有市场吗?答案显然是否定的,在高质量、易触达,并且有良好消费反馈的基层诊所,才是民众的“心头好”,但前提是,基层诊所的服务及技术水平,能够满足患者对于基础医疗的大部分需求。


  当前民办社康的困局不仅仅是在大环境上受到限制,最为重要的是在观念上存在对自身的限制:


  在观念上——被动性态度:坐等患者上门/过度局限于专科/仅起到医药超市的作用


  在模式上——同质化服务:沿袭传统医疗模式/跟随大流/对上级指令生搬硬套


  在市场上——捡漏型市场:无法留住长期客户/缺乏忠诚度/品牌意识欠缺


  传统民办机构将“社康”被简单的认知为,进入社区,服务民众,提供专科服务,的三步走,但实际上,真正意义上的社康服务,正是传统“三步走”的终极三问。


  民营社康已经走向社区,或走进了社区。但是这里也存在两种模式:


  第一种是


  ▌为什么走向社区?因为要为老百姓看病。


  ▌干什么?我方便就近服务。


  ▌怎么干?可以上门服务,可以提供针对各类患者的专科。


  这是很多搞民营社康的想法,这种程度的,仅能叫做社区诊所,是“终极三问”的第一层答案。


  另外一种想法,更进一步的做法是什么呢?


  我为什么要走向社区?不仅仅满足老百姓看病,还要保护和促进这一方百姓的健康,不是等他生病,而是让他不生病,我要让他不生病、少生病。


  去干什么?不光就近提供方便服务,还要检测和干预整个健康状况,这都是我们的责任,不是坐等上门。


  怎么做?不是专门提供专科,需要专科,但需要主动的、全科的服务,不光针对个体,还要针对群体,这才是对于“社康”的标准答案。


  我国全科医学起步较晚,对于全科医生的接受程度相对国际发达国家水平仍然有一段距离,但随着医改与其他相关工作的推进,全科医学及全科医生概念正在被医疗行业及患者群体逐渐了解,民营社康作为我国民众健康的基础防护网,是全科医疗发展的最佳载体。


  作为体制外的机构,民营社康将具有更加高的灵活度与自由度,可以提供多时点、多种业务服务,从而可以更敏感地应对市场需求;且对于社区场景来说,民营社康将突破疾病诊疗的界限,向居民提供全生命周期的健康管理服务;相对公立基层医疗机构,民营社康存在“无编制、少补贴、少福利”的劣势,却也可以转化成依靠市场扩大平台、强化激励、做大空间的优势。


  02、新方向,需求导向的服务


  对于民营社康来说,新的出路,新的方向在什么地方?顾湲教授认为是以需求导向的服务。


  这种需求导向的思路意味着,民营社康应该主要服务于/听命于民众;其主办者最应关注的问题是:客户是谁?他们对我们有什么需求与潜在需求?我们该以什么方式提供服务?


  要获取问题答案,需要对当前行业业态有一个了解,而调研就是采集信息并获取答案的方法。获取信息可以有这样几种途径:


  机构外:以社康所在社区为主,进行社区调查、对重点人群的走访以及对困难人群等亟须帮助的群体走访。


  机构内:结合已有信息对服务对象进行调查,建立用户画像,根据服务记录(如:门诊日志,病历,健康档案等)分析客户需求,还可以就机构内日常发生的任何故事与事件进行联想与讨论。


  同行角度:参与行业论坛学习/通过各类媒体平台发布的行业相关内容了解情况。


  这些常见的信息获取方式有效果,但仍然不够有效率,我们所进行的调查是主观的还是客观的?调查的进行中会产生什么样的误差?这些问题在以新技术支持下的AI数据分析上便能够的到较好的解决。


  美国基层医疗的PCMH模式值得我们学习,PCMH(Patient-Centered Medical Home)是以患者/消费者为中心而建立的“医疗之家”,是一个新型的基层医疗模式。


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图源:顾湲家庭医生工作室


  这个模式构成的三个要素是


  与基层医疗医生及医疗团队之间形成互信关系


  主动的健康干预,疾病预防及慢病管理


  应用IT技术与服务,支持新型协同服务模式


  PCMH的6个核心原则是


  Patient Experience              强调病人体验


  Right Person/Right Job      适宜岗位与适宜人力


  Standardization                   服务标准化


  Facility Design                    设施精心设计


  Exploit Technology            开发利用新技术


  Communication                  交流沟通


  IT技术的使用是 PCMH模式的有力工具。借助患者数据的驱动,将循证医学应用、疾病管理工具、质量管控体系、以及患者能动性调动这四个重要的医疗服务环节有效联系在一起,并通过全面数据分析精准把握临床质量(Q)、财务利用(U)和机构效率(E),从而实现服务的持续改进。


  对于患者数据的采集利用,从EMR(电子病历)为起点,到EHR(电子健康档案)再到EPM(电子人群管理)的三阶段发展,助力基层医疗从个体诊疗扩大深入到全人群的精准健康管理,最终实现全体服务对象的健康状况改善。


  这种基层医疗科学管理导致的服务质量提升及机构运营结构的优化,对于当下的社康机构来说,意义非凡。


  03、社康的基层医疗价值何在


  PCMH的价值公式是:V(Value)=【Q(Quality)+S(Service)】/C(cost),即医疗价值等于质量(医疗安全+效果)加服务体验比医疗成本,也就是说,更高质量的医疗+与更优质的服务,便意味着更高的医疗价值,当然同时要保障分母——成本足够小。


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图源:顾湲家庭医生工作室


  PCMH这种需求导向的服务,将病人价值贯穿于服务的内容/标准/流程/质量/服务薪酬等各个方面,能够提供低成本的最好服务,从而让“价值基层医疗”的理念得到了最大限度的体现。


  那么社康的基层医疗价值何在?顾湲教授认为,有三点非常重要


  1.人文性:要制造跟大医院就医相反的感受,不管大医院如何改进,我国国情下的公立医院在人文性(有温度的服务)上仍然是欠缺的,能够让患者在前往基层社康机构时有更高的满意度,便是赢得一分。


  2.多样性:在医疗资源失衡的大环境下,短短几分钟的看诊时间对于患者需求满足来说远远不够,我们能不能通过解释咨询、综合服务、全程照顾以及中西结合康复的方式尽量为病人解决问题,这就是与大医院服务差异化的核心,而这种多样性的服务是民营机构可以做到的。


  3.主动性:健康主要的责任在于民众本身,病人想要健康后,才能够有健康,认知程度也决定了他们的健康程度。他们缺的是对自己健康的意识,甚至存在很多误区。医生的角色除了是“医治者”,还是“教育者”、“督导人”,要通过医患互动式的健康教育与合理的激励方式,培养民众主动健康的意识与能力,为患者自主健康管理赋能。


  全科医生(健康守门人)应如何看病?


  他/她必须胜任:常见病多发病的诊断治疗、大多数健康问题的第一线判断处理、识别筛检重危大病并及时正确转诊,以及科学系统个性化地管理主要慢性病。我把这些临床服务能力总结为“四善”:即小病善治、大病善识、急病善转、慢病善管。这“四善”明确了全科医生诊疗的范围,需要严格进行临床基本功的训练才能实现。


  同时,全科医生还需要体现“医防融合”,在诊疗中做好一对一的临床预防服务,包括为慢病患者防感染/防并发症;为慢病高危者进行疾病筛查;为不同年龄/性别的患者提供有针对性的健康管理,如:小儿生长发育/老人防跌倒/痴呆早期筛查/更年期健康管理/免疫功能改善等。


  这些服务所体现出的家庭医生的鲜明特色,必将对民众产生强烈的吸引力和凝聚力。


  04、顶层设计下的民营社康展望


  以需求为导向做好顶层设计并认真逐步实施,就能以家庭医生模式为核心突破民营社康的瓶颈。


  家庭医生服务具有连续性、周全性、主动性、协调性,从家庭医生角度做好全方位有温度的服务,以此积累客户忠诚度,使家庭医生成为机构本身最具吸引力的流量入口。


  而从全生命周期健康管理的角度,不断的深挖需求、深挖市场,从全科服务引向各个相关专科服务(如妇、儿、老年、职场健康;口腔、皮肤、肌肉骨骼健康等),能够做出基层医疗的价值提升。


  充分利用各种适宜技术,在挖需求的同时将各类可用的技术,不论古今中外都进行吸收整合,利用好可在小型诊所场景中可以使用的器械及其他产品,在控制成本的同时提高服务的价值,并将此类服务打包整合,可以弥补常规诊疗的不足。例如中医推拿与康复业务在社康机构的融合,是真正可以挖掘及提升价值的。再加上IT与AI的支撑和助力,就有可能实现盈利和可持续发展。


  从这个角度看家庭医生团队基层医疗服务是一种平衡有效的干预,按照从健康到疾病到康复的过程。从预防疾病从饮食、生活习惯、锻炼几个方面做事,而临界高血压,前期糖尿病,隐性糖尿病,或者是癌症的早期筛查等属于亚健康状态,这一块主要靠医疗互联网,通过社区支持,在医生督导和宣传之下做这方面的事。


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图源:顾湲家庭医生工作室


  而如慢性病确诊,高血压、糖尿病、冠心病,有急性发作,出现各种各样的合并症,或者各种各样的急性病和一般外伤的处理,则需要全科-专科合作,由具体的医疗机构作为支持。


  总的来说,关于以需求为导向的服务的顶层设计策略,有五方面


  ▌锁定人群,谁才是我们的服务对象?


  ▌明确目标,要提供什么服务?价值何在?


  ▌更新绩效:靠什么盈利?如何考核/激励(更新指标体系)?


  ▌建设团队,旧有团队改造/新兴团队组建(学习能力提升)?


  ▌改善系统,机构硬件设施完善/数据软件系统渗透/质量控制/外联(全专合作,机构连锁)?


  做出创新决策的前提是:领导核心统一思想/全员洗脑/建立保障机制。这个转变启动不易,甚至阻力重重,一经决策,必须全力以赴,百折不挠。


  相比于过去的社区医药超市或是吃医保的小型诊所,家庭医生团队所能体现的长效服务及“全生命周期健康管理”更具竞争力,多样性的服务整合及家庭场景式的健康产品研发也成为大势所趋。


  医保的逐年紧缩是一个不好的消息,但同时也是一个扩大社会办医规模的信号,商业保险在健康领域的入局,也让基层医生及民办社康有了更多合作伙伴的选项,商业公司需要专业人才为自身产品提供保障,社康人应当看准趋势,走出一条差异化的可持续发展路径。


  作者/口述:顾湲


  来源:诊锁界


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