国家鼓励民间资本参与发展医疗事业，形成“投资主体多元化、投资方式多元化的办医格局”是本轮新医改的题中之意。那么是不是在机遇面前，前景就一片大好呢？想要抓住机遇就必须解决好两个问题：一是定位；二是管理。

　　首先是产品定位

　　医院是一个综合性的医疗服务卫生机构。医院的服务应分为核心服务与增值服务。核心服务即核心产品，是医院解决疾病特有的技术及能力；增值服务即技术服务的延伸，是技术服务的诊前、诊中、诊后服务。民营医院首先应当对自身的核心产品进行充分考虑，确立优势，并围绕医院优势建立一系列的服务项目，为患者提供全面周到的服务，从而将自己的学科产品推销出去。

　　其次是渠道定位

　　渠道定位就是民营医院锁定的目标市场。首先医院必须根据自身的特点和目标，来明确医院提供服务的最大限度，决定医院开展的服务范围，同时设定某种疾病方面的独特服务技术和能力，这些是医院进行市场定位的主要思考因素。

　　再则是患者定位

　　医疗领域对于患者的定位，并不能笼统的界定为目标群体和潜在群体，而是应当根据患者的某一共性，例如疾病的分类来确定，并通过调查分析归纳患者的特征，进而研究患者心理和治疗行为，从而有针对性的开展营销。比如某   个医院市场定位是美容，那么美容主要集中在哪一群体？有什么共性特征？这一群体有什么心理和行为特点？这些你都必须要深入调查和剖析。

　　然后是竞争定位

　　中国医疗市场，公立医院占据着绝对优势。因此民营医院要想生存和发展就必须充分了解竞争对手，避开锋芒，另辟蹊径，找准定位，在某一疾病领域内精耕细做，树立自己的品牌，充分运用专业化、特色化服务和高效率解决问题的能力赢得患者。

　　最后是管理

　　由于投资者们为了扩张而到处圈地设点，自然没办法处处“御驾亲征”,只好派出自己的亲信去充当“钦差大臣”。一个股东派一个主任,?一个主任占一个关键部门，各自为政，内耗严重。由于很多人之前都不是医疗专业出身，不懂行却不谦虚，瞎指挥是其致命弱点。而真正懂行的职业经理人或院长，虽身在前台却有职无权，名义上实行的是“董事会领导下的院长负责制”,而实际上运行的是“多位二老板操纵下的院长担责制”。院长根本无法按照自己的理念去管理经营医院，有了成绩是老板指挥有力，出了问题是院长能力不行，导致人才流失严重，其结果不言而喻。

　　总之，在激烈的医疗市场竞争中，民营医院建立起自己的医院品牌，在激烈竞争中占有相当的市场份额，这已成为医院生存和发展的唯一法则，这一法则决定了民营医院只有在竞争中铸造出自己独特的品牌，大力实施品牌优势经营战略，才能在医疗市场中立于不败之地。