如何做好医院十四五战略规划编制。

　　行业竞争的本质，一是比方向，二是拼速度。在管理学上，前者叫战略，后者叫运营。各行各业的战略顶层设计离不开愿景、使命感和价值观。而在执行层面更需要组织、人才和以及KPI 的设置。

　　针对近年来的医疗格局，国家和各省市医改政策不断出台、互联网医疗快速崛起、区域医联体和专科医联体不断建立、医生集团蓬勃发展，特别是全国各地高铁的开通对于各医院的竞争环境冲击尤其巨大。通常认为交通改善了，基层的地市级医院会带来机遇，结果却造成省级医院和中心医院对区域患者的“虹吸”效加剧，没有核心竞争力学科的地市级医院日子越发难过。

　　医疗行业正处于剧烈的变革期，“这是最坏的时代，也是最好的时代”。那些敢于突破传统思维窠臼，创新战略思维，并具有强大战略执行能力的医院必将崛起。今年又是“十四五”规划元年，各家医院都开始着手编制“十四五”规划。

　　从医院战略规划咨询角度，我们对全国很多省市级医院战略规划与执行力不足问题，汇总来说很多医院都是在战略规划过程中因缺乏“二找、三定、二谈”，导致战略失位，咱们所说的“假的战略规划”。具体来说：

　　1、“二找”：总结找问题、分析找方法

　　阅读各大医院的“十三五”战略规划报告，大家都会发现很多医院在既往问题的总结分析，“找差距”环节往往是缺乏的，且多数缺乏基于数据的统计分析，“拍脑袋”直接给答案的居多。同时在如何解决这些问题方面，提出的思路多是零碎、片段性的。

　　基于经验和感受分析问题和给出解决方法有可能都是对的，但它最大的风险就是不系统，可能错失或没找到最影响医院发展的长期关键性问题。

　　结果是：基于数据的总结没做到位，找问题结症不够核心；分析问题缺乏工具，从而解决方法不系统，同时往往缺乏主次。

　　2、“三定”：定目标、定方向、定策略

　　战略规划的核心作用是指导医院和科室全体成员知晓“到哪里、怎么去”，因此明确、清晰、有引领性战略目标的浓缩是核心。翻看很多医院的战略目标，定性描述多，定量描述少。定方向的核心是寻找核心发展方向，缺乏基于数据、理性全面分析基础上的定位往往是“撒胡椒面”，四面出击，八面开花，各学科都发展，新技术都要上，“资源分散的结果是医院的核心支柱学科和科室的核心医疗技术并没有如愿地“拔地而起”。

　　定策略是落实战略规划的关键步骤，如果医院的战略规划，各临床科室和职能科室不能在其中找到各自未来要承担的核心事宜；如果是科室规划，科室内各人在其中找不到各自认领到的任务，那么终归是“打印后放在柜子里的装饰”。

　　借用在医院常听到的话“这是院长的规划，不是我们的；这是科室主任的规划，与我无关”。试想，作为医院战略和科室战略执行的主体发出这样的声音，战略如何能实现？

　　3、“二谈”：谈资源、谈计划

　　医院战略受传统体制的影响，谈方向与目标多于措施与落实；而落实战略最核心的就是资源的支持与转化为年、月、周，责任到科室和个人的战略实施分解计划；

　　战略思考起点在“有限资源”前提下开展，战略规划的落脚点必定也是有限资源的分配。因此，任何不谈资源只谈规划的战略都是“空谈”，同样，只谈规划不谈实施计划的战略也是“空谈”。

　　我们总结提炼多年战略咨询成果与实施经验，提出科室发展战略规划“钻石十一度”模型，其中既包括医院传统重视且擅长的“医疗、教学、科研和人才建设”，也包括医院传统不重视或不擅长而忽视的“市场、品牌、患者服务、国内外交流、财务管理、场地\空间\设备以及综合管理”。

　　系统思考，给医院或科室管理“扫描体检”图

　　系统思考，落实战略规划的“二找、三定、二谈”，实现医院战略性绩效,这也是实施全面绩效管理的第一把手术刀。

　　作者：惠宏医疗管理集团战略组

　　来源：惠宏医管