一、产品即战略

　　这几年在盈利性医疗机构里谈产品的声音越来越多，但是取得很好成效的案例并不多。其中一个关键问题就在于没有将产品提升到企业战略的高度来考虑，更多聚焦于于短期业绩相关的行动上。

　　从战略层面来说，主要关注点应该是产品结构而不是具体某一个产品。Steve Jobs重返苹果公司的时候，并不是一夜之间忽然就脑洞大开发明了iMac， iPod，而是首先对苹果的产品线做了减法和重构。产品结构在很大程度上代表了公司的战略。战略的核心在于为客户创造价值，从而实现股东价值。而产品则是客户价值最直观的体现。与其说是产品倒逼公司设置组织结构、业务流程，分析成本结构，倒不如说是确定了客户价值之后倒推资源要素配置方案。

　　二、产品弥合品牌与销售

　　绝大多数盈利性医疗机构都在长期经营品牌和短期销售业绩之间各种纠结。发展好的产品则是弥合这种困难的良好办法。

　　品牌是消费对产品感受的总和。奥美甚至不无促狭地表示品牌仅存在于”6英寸宽神秘的空间内“。我们将这个稍显宽泛的定义更为精确化，对于打造医疗品牌我们主要关注于两个环节的感受：就诊前的认知和就诊后的体验。产品的信息是最好的就诊前认知信息。除了一般意义上的对医院和主要医疗团队的传播外，向目标患者群介绍产品的内容就是建立品牌认知的过程。而接受治疗的过程则会进一步强化这种认知。

　　三、产品工作体系

　　产品工作大体有3个方面：产品线的建立，单一产品的开发和产品仓库管理。每个机构应该结合自己的医疗资源，内部文化，建立一套相对固定的标准化产品工作规范。

　　产品工作体系涉及多个部门，至少包括：医疗、财务、IT、客户服务、市场营销，但仍应该有一个专职的负责单位。最理想的情况是机构内建制独立的产品部门来推动建立产品工作体系和组织具体的产品工作。

　　要特别注意产品的输出格式。文档的标准化是思想标准化的凝固产物。我在这里列举了产品输出文档的7个模块，每个模块都有其特定的用处和直接涉及的业务单位，这里予以简单介绍：

　　1. 产品详情：具体列举该产品涉及的诊疗、检查、治疗、手术、用药等方案。医疗部门应对此全权负责。

　　2. 竞品分析和适用人群：这是绝大多数机构在经营中忽略的地方，即不做深入的调研而直接开抡。

　　3. 客户利益：核心内容，应该在市场调研基础上提出，这也是让患者接受产品的关键。这个环节最好由独立的产品部门承担。

　　4. 临床意义：是客户利益与产品详情间的桥梁。即为什么产品中规划的治疗方法可以满足患者的利益需求。这个部分应该由产品和医疗部门共同协商，由产品部门完成。

　　5. 案例分享：营销的主要素材，用直观的场景化内容来帮助目标用户快速了解产品对自己的价值。这个环节应该由市场部门在上述素材基础上撰写。

　　6. FAQ：使用者为客户服务部门，包括院内、电话、电子留言等各种场合。产品部门应该牵头完成此工作。

　　四、以产品为中心的营销

　　不是所有的医疗服务都可以产品化。不过只要是产品化了的医疗项目，就可以沿用最经典的FABE模型来开展市场营销工作。对于小型机构来说，只要聚焦于几个核心产品、拳头产品即可。而对于体量更大一些、科室设置更多一些的医疗机构来说，还有一个产品仓库和单品与产品仓库协同的工作。

　　关于单品的营销，特别提醒两点：

　　1. 务必从产品调研环节就开始重视客户洞察。愈能发现消费者内心深处的东西，产品成功的机会愈大。最怕为赋新词强说愁，不得已交差了事的工作态度。

　　2. 务必从源头就重视裂变。包括寻找种子用户聚集地，裂变的素材，裂变活动的方式，裂变的奖励机制。

　　关于大型医疗机构如何开展产品仓库的营销，我推荐本文里提供的营销日历这个工具。我开发的这个营销日历远比一般的活动排期表更为丰富和实用。事实上在我自己的团队里实际使用的营销日历比本文中列举的这个更为复杂，不同业务线的经理针对更细分的场景和营销手段，设计了更细分营销场景的日历，合计加总全年至少200个事件。对于大多数单体医疗机构来说，如果之前没有专门组织过产品营销工作，可以本文推荐的营销日历为蓝本来设计自己的格式与流程。

　　五、关键角色：产品经理

　　关于产品经理的介绍，请阅读专题文章《医疗产品经理7件事》。

　　六、特殊产品：会员

　　会员当然是一种产品，但其相比其他治疗或者服务性的产品相比，意义更为重大，体系也更为复杂。关于如何开发会员产品和如何运营会员需要很多篇专门的文章从各个角度探讨。这里只从5个大的方面进行一些简单的提醒：

　　1. 会员类型：我开发过这里列举的全部种类的会员产品——会费制，储值会员、类保险。每种会员从底层哲学开始都是完全不一样的商业模式。机构在开发会员产品时，一定不能只看到别人的成功就简单照搬。适合自己的文化，做得下去，做得起来才是根本。

　　2. 福利规则：关键在于你有多少运营手段。先看有多少可能性，再谈怎么剪裁适配给会员。绝大多数情况下我们不缺想象力和同理心，而是缺运营资源。

　　3. 关键指标：这个地方很容易出现2种倾向：1）只围绕财务指标打转而忽略去定量评估追踪客户体验；2）只看会员费（储值金额）直接收入，忽略会员带来的延展收入。

　　4. 服务设计：也有几个容易被忽视的地方：1）服务场景的覆盖度不够，特别是不生病、不到诊的场景；2）服务流程不够标准化，或者说所谓流程没有达到可以很好地执行的程度；3）没有定量的指标可以评价服务质量，也没有专门的团队去监督服务。

　　5. 资源配置：特别呼吁，想做好会员，一定要有专门的团队，包括制定规则，管理会员发展，和具体提供服务的团队。另外务必重视IT系统，前述的各种规则、指标、服务流程，以及对应的监督管理，都离不开好的IT系统。

　　七、可预见的结构性冲突

　　尽管盈利性医疗机构已经有了较好的市场化思维，但要想开展有体系的医疗产品工作，仍然会在内部遇到许多困难。有4种结构性的挑战是需要去面对并积极沟通，寻求解决之道的：

　　1. 来自医疗：医疗部门对于产品部门提出的患者需求，建议的解决办法很有可能有迥然不同的意见。临床医生对于某个场景的价值判断有自己的逻辑。

　　2. 来自财务：当产品仓库里形成了不同类别不同角色的产品时，对于财务部门来说将面临不能简单地用一个标准（收入、利润率）来开展财务分析的困难。另一种常见的财务挑战在于医疗产品很有可能会提出创新的价格方案或者计费方式，对现行财务和IT规则产生冲击。

　　3. 来自运营：不同产品之间，（标准化的）产品与非标准的诊疗服务之间面临着对有限的运营资源的争夺。大到病房、设备安排，小到官方公众号推文的频次，都可能发生内部冲突。

　　4. 来自销售：这里说的销售不一定是严格意义上的独立的销售部门。具备向客户介绍产品完成转化的客服人员，负责推动大专家多点执业和转诊病人的医疗业务拓展人员等等都可以看做销售。不同的产品的推销难度以及对应的激励机制的不同，会导致销售人员采取不同的行动，最终影响产品的表现。

　　面对这些挑战，没有什么”特效药“，我的建议是：坦诚地沟通，积极地换位思考，求大同存小异。特别的，千万别玻璃心。

　　本文源自我在2020年第三届全国医交会上的演讲。感谢《看医界》郭惊涛总编组织这么好的行业分享大会，并敦促我把平常聊天的思想碎片整理成系统性的文字。

　　来源：医管杂谈