有效决策是能够适时地保证团队朝着一系列既定目标前进的决定。团队中的决策者在学会决策的基础上还应善于做有效决策，因为这才是决策力的关键所在。

　　决策是一种判断，是对于若干项方案的选择。所谓选择，通常不是“是”与“非”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。而绝大多数的选择，都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择。

　　遗憾的是，不少人会认为决策的第一步是“先搜集事实”，但是能做有效决策的管理者，都能了解他们决策时，并非先从搜集事实着手，而是先从其本人的见解着手。所谓见解，是“尚待证实的假设”，因此唯一严谨的方法，唯一可以印证某一见解是否符合实际的方法，应该以明确承认“见解为先”作为基础——这是必要的做法。有了这样的认识，我们才能知道决策的正确程序。

　　优秀的决策者并不会做很多的决策，他们只做那些重要的决策，而且他们知道什么时候必须做决策，在需要做决策的时候他们绝不会举棋不定，而是马上采取行动。优秀的决策者知道决策中最重要、最困难的地方并不在于做出决策本身。做出某个决策通常很容易，决策中最重要最困难的地方，是要确保所做出的决策的确能够解决真正的问题，也就是说这个决策是有效的、是可行的。下面，我们就来详细地了解一下什么是有效决策。

　　1. 有效决策的定义

　　有效决策就是能够适时地保证团队朝着既定目标前进的决定。它一般可分为两种情况：一是团队决策者的决策符合一定的程序制度的要求，具有合法性，可以实施；二是团队决策者的决策符合客观情况，具有可行性，可以实施。这两种有效决策都可以实施，只是其有效性的判断标准不同。前者是主观的判断标准，即人们制定的决策程序和决策制度。在没有一定的决策程序和决策制度情况下，实际掌握决策权的决策者所做出的决策也是有效决策，关键在于这种决策是否可以得到人们的认可或可以通过一定的团队加以强行实施。后者是客观的判断标准，即决策是否解决了客观存在的问题，能够解决问题的即为有效决策。对于决策者来说，要充分注意决策的有效性，尤其是客观的有效性。

　　2. 有效决策的四个环节

　　决策者在决策之前一定要注意这几个环节，这能帮助决策者更好地做出决策。

　　（1）辨明决策的性质。要看决策的问题是一再发生的常规性问题，还是偶然事件。前一类问题的发生一般有较为固定的原因，可根据已有的规则进行决策：偶然事件则应根据实际情况作个别处理。

　　（2）确定决策的目标。要明确最低要达到的目的，或主要目的。在确定目标时要抓住主要矛盾。切忌被一些琐碎的事务所缠绕，头绪不清，致使偏离正确决策的方向。

　　（3）不要以“能否被人接受”来影响决策过程。讨论决策时，只要别人的意见不妨碍达到最低的目标，就可以采用折衷的决策。但如果不以实现目标为核心，而以能否被人接受为宗旨，这样的决策必然是无效的。

　　（4）在决策执行过程中，要跟踪收集反馈信息，以检验决策的适用性和有效性，并对决策进行必要的调整和修改。

　　3. 有效决策的要领

　　（1）审时度势，决策必须跟着形势走。要进行正确的决策，必须善于审时度势。“时”者，是指各种时机；“势”者，是指事物发展变化的趋势，审时度势就是要分析研究。

　　首先，决策者要认清形势，把握趋势。形势和趋势是领导审时度势、进行正确指挥的出发点。在每一项决策之前，都要对当前形势进行认真的分析，对事态的发展趋向做出准确的判断，搞清以下问题：哪些是有利条件，哪些又是不利条件？现在诸因素哪些是必然因素，哪些是偶然因素？这些因素哪些来自内部，哪些来自外部，它们将向何种状态发展？等等。只有把这些因素分析透彻，才能制定切实可行的战略和策略。

　　其次，抓住时机，当机立断。要想及时抓住有利时机，首先必须目光敏锐，思想活跃，有丰富的想象力和真知灼见。其次，在大好时机面前，决策者要当机立断。

　　再次，机动灵活，随机应变。决策者要学会随机应变，也就是要善于根据客观条件的变化而迅速改变策略，如果原先选择的道路在当时不妥当或行不通时，就选另一条道路来达到目的。而且在决策活动中的各种因素，总是在变化着的，所以决策者决定问题就要因情况之变而变。

　　最后，勇于创新，出奇制胜。仅仅停留在以变应变还是远远不够的。以变应变属于被动的变，有效决策需要主动应变，才能在竞争中立于不败之地。所谓的主动应变就是善于改革创新。许多事实证明，把应变创新运用自如、高度升华，就能做到善发奇兵，出奇制胜。

　　（2）优中选优，实现决策效益的最大化。正确的决策应该是决策者为了实现特定的目标，在掌握大量有关信息的基础上，运用科学的理论和方法，系统地分析主客观条件，提出若干预选方案，并从中选择出作为行动纲领的最佳方案。决策是一个选优的过程。

　　（3）当机立断。决策的关键在于“善断”。善断要具备几种能力，具体如下：

　　首先是判断能力。分析、判断能力是对事物本质属性以及事物之间的内在联系的深刻揭示能力。

　　其次是决策能力。决策能力是决定领导活动采取哪一种最有效的方式的决断能力。需要有选择最佳方案的决策能力，决策就是方案选优。

　　最后是决策魄力。“当断不断，反受其乱”。决策往往是在一定的时间和地点内进行，错过一定的时间和地点，最佳方案可能成为最差方案。当机立断的决策魄力是领导必备的能力。领导要有敏捷的思维，能够当机立断，才能在复杂多变的情况下，处置自如。

　　（4）集思广益，决策要集中大家的智慧。决策时，要善于兼听别人的意见。“智者千虑必有一失，愚者千虑必有一得”。当今社会的团队竞争越来越激烈，决策活动越来越复杂，涉及的因素非常多，无论是再高明的决策者，要想避免失误，唯一的妙方就是发动人人献计献策，充分利用集体的智慧。

　　4. 有效决策的衡量标准

　　有效决策是达到了目标标准、需求标准、结果标准、重要方案标准及过程费用标准等的决策，这些标准如下：

　　（1）目标标准。如果决策可以达到决策者事先制定的目标，那么它就达到了目标标准。

　　（2）需求标准。团队面临两种需求：灾难集中型需求和机会集中型需求。当团队面临着灾难集中型需求时，这意味着团队如果想继续开展现在的业务，它将遇到严重地损害团队利益的阻力。如果团队面临着机会集中型需求，那意味着如果适当开发，就可以实现使团队获益的目标。概括来讲：决策达到了需求标准是指决策在一定程度上满足了团队实际拥有的需求。

　　因为决策者总是希望其制定的目标符合团队的实际且有意义。所以决策者总是以他们理解的团队的特定需要而开始决策。接着为迎合这些需要而为决策设定目标。但是会出现两种有意思的极端的情况，这同时也说明了承认需求标准的价值。

　　（3）结果标准。一旦决策确定了，就有许多事情随着时间的推移而出现并且影响受益人的利益。这些决策，有些是关于决策者的决策目标的，但通常大部分不是。在这些独立于目标的产出中，一些服务于受益人的利益，而另一些却对受益人有害。结果标准反映了所有决策结果的总的影响，或者是积极的，或者是消极的。因此，根据结果标准，如果受益人对决策的结果很满意的话，那么，这个决策就是有效的决策。这一标准在人事决策中尤显重要。

　　（4）重要方案标准。如果对每个受益人来说，事件的状态至少和选择其他的选项可以达到的状态一样好，那么这个决策就是有效的。这就是重要方案标准。

　　（5）过程费用标准假设。决策A和决策B产生相同的结果，但是决策A运用的资源较少，那么，在执行决策的时候，执行者就会说决策A是比较好的决策。

　　5. 鼓励大家提出见解

　　鼓励的同时，也要让大家深思其见解，认清其见解经过实证后的结果。因此，有效的管理者会问：“要验证某一假设是否为真，我们该知道些什么？”以及，“要验证某一见解，应该有些怎么样的事实？”

　　但最关键的问题应该是：“相关的标准是什么？”由于这一问题，很自然就会转到关于衡量的话题：问题本身的衡量和决策的衡量。只要分析一下一项真正有效的决策是如何达成的，一项真正适当的决策是如何达成的，我们就能发现我们为决定衡量方法所消耗的时间和精力极多。

　　6. 先假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法

　　有效的管理者通常有多种衡量方法。其一，衡量投入资金需时多久才能收回；其二，衡量投资的获利能力；其三，衡量投资收益的“现值”。此外还有其他方法。但有效的管理者不会以仅用其中一种方法为满足；即使会计部门夸称他们的方法极为合理，有效的管理者也必须知道，任何方法均能显示投资决策的某一种层面，而非全部。所以，除非管理者对每一角度都看得清清楚楚，否则不会轻易判断哪种方式最为合适。

　　7. 运用反面意见

　　为什么该有反面意见，理由有三：第一，唯有反面意见，才能保卫决策者不致于陷为组织的俘虏；第二，反面意见本身，正是决策所需的“另一种方案”；最后，反面意见足以激发想象力。

　　有效的决策者知道世上有蠢材，有恶作剧的人。但是，他决不会将持不同意见者轻易地视为蠢材或者捣蛋鬼。他总是假定任何人提出不同的意见，必是出于至诚。所以，某人的意见纵然错了，也是由于此人所看到的现实不同，或者他所关切的是另一个不同的问题，因此，有效的管理者会问，“如果此人的立场果真正当、果真合理、果真有见地的话，此人的看法又将如何呢？”有效的管理者关切的是“理解”。只有在了解确切的理解之后，他才研究谁是谁非。

　　身为决策者，不论他本身的求好之心如何迫切，也不论他如何自信看出了别人的错位，只要他打算做一项正确的决策，他就会将了解对方作为他探求另一种方案的方法。间接的冲突，正是他的工具。运用此种工具，他才能保证自己看清楚问题的每一面。

　　另外，值得注意的是，无论决策多么英明，如果问题没有找对，就无法对症下药，没有什么错误会比这更严重了，优秀的决策者知道如何找到真正的问题。他们会问：“什么样的决策才算是真正对准了问题的要害？”在做出正确的决策之前，优秀的决策者甚至不会去考虑哪些人可以接受什么样的决定，也不会考虑需要做出哪些妥协。但是优秀的决策者知道他们最终很可能不得不做出一些妥协，而且他们知道正确的妥协与错误的妥协之间的区别。只有决策正在得以实施并取得了成效才能算是他们做出了决策，否则就不能算是一个决策而只能算一个不错的想法。

　　外科医生的工作可能是有效决策的一个很好的例子，因为，几千年来，医生每天都要承担决策所带来的风险，由于外科手术是不可能没有风险的，所以必须避免那些不必要的手术。外科医生做决策时所遵循的法则非常古老，这种法则可以追溯到2400年前，古希腊的医药之父——希波克拉底。

　　法则一，如果疾病能够自动痊愈或者自动恢复稳定状态，而且不会对患者产生什么风险和危险，也不会给患者带来巨大的疼痛，那么你就只对患者进行定期的观察和检查，而不用动手术，在这种情况下，动手术是没有必要的。

　　法则二，如果病情恶化或者有生命危险，而你又可以对此采取一些措施，那么你就应该马上给病人动手术，不仅要快，而且还要彻底。在这种情况下，尽管手术存在风险，却是必要的。

　　法则三，第三种情况介于以上两者之间，可能是最常见的一种情况：病情既没恶化也不会危及生命，但是也不会自动痊愈，而且相当严重。这时外科医生就要在机会和风险之间进行权衡，在这个时刻，他必须做出一个决策，正是这种决策才把一流的外科医生和平庸之辈区分开来

　　有效的决策是团队发展的支柱，是团队前进的动力。因此，团队中无论是管理者还是团队成员都应给予重视。如此，才能在做决策时，有所注意，有所作为。