黄老板是一个很睿智并有情怀的人，他敏锐的意识到我有话要讲，但又不方便在那样的场合谈，就果断地把晚上的会议变成了院委会的扩大会议，挑选了医院的中层以上干部参会。

　　平日里，很多的职业经理人经常在背后数落老板，说老板傻呀，老板愚蠢等等。我在这儿要很郑重的提醒这些朋友：成功者自有成功者的杀手锏，不要轻易骂老板二逼，否则你当老板那天，很可能就是二逼的平方。

　　晚上的会议是黄老板先讲话：下午我听了好一会儿了，觉得很受益。韩老师很负责、很专业、不得过且过，甚至可以说毫不留情。这正是我希望他做到的，也是我们医院缺乏的一种精神。我们医院不缺理念，不缺情怀，不缺资金，但是我们缺乏把医院扭亏为盈的运营能力。我们要扭亏为盈，就要像鹰的重生，要豁得出去，要否定自己。我隐隐约约感觉老师不是在就事论事，而是在憋大招：医院怎么找西瓜？对韩老师的指示，大家理解的要执行，不理解的，先执行、后理解。

　　在感谢黄老板后，我向大家阐述了如下观点：

　　01、做医院运营一定要路子对

　　路子对的话，无非是三年成功还是五年成功；如果路子不对，怎么做都不行。那现在我们就揭开谜底：什么样的路子才算对？构建信任——患者信任、同行信任、社会信任。我的医院运营理念是：信任增减、价值波动。

　　会有人对此质疑：我们建了这么大的医院，引进了这么多的专家，买了这么好的设备，不构成信任吗？构成，但只是最基础的信任，而且有很多的bug，比如时间的证明。

　　02、我和大家谈一个概念——观察效应

　　什么是观察效应？就是一个人所思考的东西、所认知的事物，绝大程度上是由他所观察到的样本决定的。那么，要解决观察效应可能产生的偏差，正确的论证方式是什么呢？从数据入手。

　　我们可以认真剖析一下医院的两个相关数据：

　　首先，我们医院确实花大代价请来了五个省、市级别的肿瘤专委会的主委或副主委，但这五个主委或副主委中，只有一个是本土专家，其他四个都是外阜专家，这直接导致他们与区域市场的同行交流少、转化少，患者跟随率低；

　　其次，住院手术量与医院拥有的专家水准、设备水平严重不配称，四分之一是手术患者，四分之三是晚期临终关怀患者。这就在功能上，把肿瘤医院的定位异化了，同时也使我们在运营上失去了收益的花蕊。

　　而这两个问题折射出来的本质是什么呢？是我们在区域市场缺乏同行与患者的信任。于是我们就采取学术营销的方法去构建医院的信用。但这种传统信用方法的建设速度及由此带来的收益，和我们医院每天约60万的运营支出是严重不匹配的，这是我们建院数年、依旧亏损的根本原因——患者不选择或只选择他们信任的部分。

　　03、肿瘤的诊疗人命关天，是个非常典型的重量级决策病种。

　　所谓重量级决策病种，是说患者的就医决策，一定要经过辨识、搜索、评估、决策、就医这样五个步骤，决策的路径很长，对医院信任的要求非常高。把这些浓缩起来就是六个字：不信任、难托付。

　　04、我绝对不比黄老板及在座的各位的任何人都更聪明，只是在这个行业里，可能我见过、比较过很多的医院，也操盘过一些医院，脑子里就会形成大量的医院模式识别，就会有很多的感觉，一眼望过去，就知道这个医院大概在什么位置、会是一个什么样子，应该是一个什么样子。

　　对于我们医院的运营发展，我有两个非常诚恳的忠告：

　　第一、就是根据我们的资源禀赋，我们要有成为优秀肿瘤医院的信心，这个自信一定要建立起来。有了这个自信，我们才能自觉的不走大多数民营医院的红海发展模式与道路，而是反弹琵琶、颠覆性创新；

　　第二、我们必须知晓一个商业真理：有些能力，靠自己你就是建立不起来，或者建立起来的周期非常长、代价非常大。这和你以为的顿悟，只是别人的基本功的原理是一样的。这个时候，我们该怎么办？借势一流、拜师一流、换个马甲、弯道超车。

　　05、向谁借势？怎么换马甲？

　　我曾经跟区域市场公立医院的肿瘤专家交流过一个问题，我们医院请什么样的专家来你们是比较惧怕的？本省的、区域市场的专家他们都不惧怕，唯一比较惧怕的是我们请北上广的专家来。由此，我们借势的路径就比较清楚了：从医院层面与北上广的著名医院建立合作关系，成建制的请专家来，并且广泛宣传。

　　不要跟我说你们曾经尝试过做这件事。用患得患失的方法去做一件事情，和用毕其功于一役的方法去做一件事情，自然是不一样的结局。

　　发展中的中国，政策红利多多。办医院，跟党走；懂政策，发展快。考虑到地理因素和其他因素，我的建议是：请黄老板和院班子拍板，不惜代价促成与北京著名部队医院的合作，我给予必要协助，筹码是三个：部队医院帮助革命老区；部队医院助力地方脱贫和全国人大刚刚通过的《中华人民共和国退役军人保障法》......我坚信这样一个真理：如果你瞄准月亮，即使迷失，也是在星辰之间。

　　决心一下，黄老板作为优秀企业家的魄力和公关能力就彰显出来了。通过政府支持，医院成为当地转业军人的定点医院，然后由市政府、军转办和医院联合向北京相关部队医院打申请帮扶的报告，成功建立起军民同心医联体，疑难病例会诊、联合坐诊、手术带教、教学查房都如火如荼的开展了起来，医院的门诊量、手术量爆发式增长，很快就一床难求……

　　接下来，我们没有在信任赛道选择成功的功劳簿上睡大觉并坐享其成，而是在学科建设、特色品类打造上重点发力，做出了区域市场的首个第一：在公立医院都很薄弱的肿瘤“核素”诊断、治疗上下功夫，建立起全市唯一的核素治疗病房，填补了地区碘131治疗分化型甲状腺癌的空白（首个患者是转院过来的市政府秘书长的夫人），因而8个月后就成为市里甲状腺癌、骨转移癌治疗的重点学科……

　　做对一两次决策，就足以改变医院的经营状况。这就是金融大鳄索罗斯所说的，重要的不是“做对决策”的频率，而是“做对决策”的量级。

　　（连载完）

　　来源：医疗商数