在我国，医院绩效改革的步伐就从未停止过，从收入提成的最粗放的形式，到全成本时代收支结余的改进，到平衡记分卡的引入，再到现在流行的RBRVS核算方式，以及未来可期的DRG融入。

　　疫情之后，我们发现后疫情时代的绩效出现了新的趋势。

　　01、与医院的战略、关键任务关联更加紧密，战略导向更加明显。

　　经过疫情的洗礼，医院管理者会更加清晰绩效的激励、导向作用，会根据各阶段的关键任务来及时、主动调整绩效方案。

　　比如，在疫情防控这个特殊时期，各家医院毫无疑问应该是以疫情防控与防治为关键任务，绩效考核就应该围绕这个中心任务，重点以岗位来区分，每个岗位要基于不同的指标进行考核。

　　到了复工复产时期，提升医院的学科发展、恢复正常运行是关键任务，绩效考核就要重新关注成本、工作量、学科发展技术提升等关键指标上。

　　02

　　疫情之后，各家医院将重视基于岗位分类的岗位价值评估因素在绩效考评中的作用。

　　绩效改革随着医改的深入发展不断探索，目前大部分医院所用的以工作量为基础的绩效核算的方法，确实调动了相当一部分医务人员工作的积极性，但其“趋利”的本质与公立医院的公益性要求有所背离，也容易受到医院外部经营环境变化的冲击，不利于稳定医护人员队伍。

　　在不断完善不同类别岗位分类分级价值评估的基础上，构建基于岗位价值和劳动强度相结合的绩效管理新模式必将成为医疗机构未来实施绩效激励的新趋势。

　　03、人员、岗位分类并非一成不变，也需要围绕医院战略、关键任务调整。

　　后疫情时代，医院将根据国家推进整合型医疗服务和分级诊疗制度建设的总体要求，以及公立医院的功能定位和发展战略目标，坚持岗位分类分级管理的原则，以公立医院内部岗位价值分类分级评估为基础，综合评判医疗机构内不同类别、不同层级岗位的价值序列和相对权重，形成以岗位价值为基础的绩效价值核算体系。

　　04、关注信息化，快速出具数套绩效测算方案供决策。

　　医院正常运营时期，全院人力资源按照各科室管理本科室人员、开展本专业正常业务，绩效管理部门手工采集、核算也来得及。

　　然而，疫情期间，疫情快速发展变化，医院根据关键任务的变化，做周密测算，供医院决策者判断、选择，手工采集、测算的话效率和准确性都有很大限制。

　　而且，缺乏在线沟通、反馈机制，调整后的绩效方案容易遭受一线医护人员的质疑，影响人才队伍稳定。

　　05、严格执行绩效总额预算控制，留有余地，做到以丰补歉。

　　从诸多医院疫情时期的绩效困境中，我们发现医院真正最大的困境在于医院的结余少了，而医务人员的身心保障诉求高了，没有结余，巧妇也难为无米之炊。绩效方案说到底是对奖金盘子的分解方式，没有了奖金盘子也就无所谓什么绩效方案了。

　　06、心得总结

　　第一，适合自己的方案就是最好的方案。绩效变革不求一步到位，小步快跑比大踏步前进往往容易推进，更容易被各方接受，也更容易成功。

　　第二，管理也是成本，在绩效管理的这件事情上凸显。一个便捷、多方参与的绩效信息系统，往往能够事半功倍。

　　第三，绩效方案应因地、因时、因势制宜。这个时代，唯一不变的就是变化。

　　来源：霍尔斯智库