与医生团队合作，将成为民营医院经营的新型模式。医生团队可以是专业组或多专业组合团队，也可以是专科医生集团。相对于招聘单个医生组成技术队伍，具有以下三个特点：一是团队人才较为整齐，可以短时间内解决人才不足的问题；二是与团队建立合作关系，技术队伍相对稳定；三是业务开展较快，缩短市场反应和成熟时间。寻找和鉴别技术团队质量是考验管理者实力的关键，技术团队合作成本偏高，需要与原有医院领导班子和基础医疗团队磨合。

　　与医生团队的合作，重点需要把握以下三个方面：

　　一、寻找和鉴别技术团队质量

　　首先，医院要准确而明确的定位，需要什么专业的技术团队，什么质量的技术团队，需要多少技术人才等等，都需要提前设计，并确定。技术团队主要有四个来源：

　　（一）公立医院专科技术团队（专业组）

　　公立医院具有技术特长，且独立成建制的专科，具有相对完整的技术人才梯队，有对外合作意向的领军人物。这样的技术团队，有区域品牌和实力，是最佳的合作伙伴。

　　与公立医院技术团队的合作，最好有医联体（医共体）合作关系为前提，在医院与医院之间首先建立某种合法形式的合作关系，一般是医联体单位或是专科联盟单位，获得在医院之间合法执业许可，方便公立医院专家多点执业。特别强调：公立医院专家私下与民营医院建立合作关系，属于个体技术合作关系，而非专业团队合作，与公立医院无关，也不能使用公立医院品牌。

　　（二）民营专科医院技术团队

　　已经相对成熟的，有稳定专家队伍和特色产品，具备一定品牌和影响力的民营医院，准备扩张市场份额和品牌影响力，具有极其活跃的对外合作意向。充分发挥灵活的体制优势，可以尝试各种合作方式。民营医院通过抱团取暖，不仅扩大了成熟民营医院的品牌，锻炼了技术团队，也带动了其他民营医院的发展。唯一的缺憾是，这样成熟的民营医院太少了，资源紧张，另外跨区域合作，需要付出时间和路途成本。

　　（三）个体或技术组

　　以学术专家、一技之长的专业人士为龙头，个人组键的专业组，是不可小觑的资源。有些技术特长的专家，具有设备、人员、运营的全班人马，寻找落地的医院。

　　医院要根据自身定位、成本、需求寻找合作对象，大胆创新合作模式，勇于探索新方法，本着“法无禁忌即可为”的原则，遵守规范，依法依规做好合作模式的设计。

　　（四）设备租赁合作技术组

　　租赁合作大型设备，特别是肿瘤放疗设备，往往同时会有技术专家和经营团队合作。医院作为提供医疗经营场所、与设备租赁方、技术专业组三方组成共同体，是很多民营肿瘤医院的经营模式，在市场足够大的区域，确保三方获益。

　　二、合作方式和质量控制

　　与技术专家团队的合作，不是简单的科室外包。合作方式可以多样，但是质量控制一定要坚持以医院为主导。医院对产品质量的控制，纳入合作方案并体现在绩效考核之中，合作专业组必须服从医院质量管理和监督。

　　医院与技术合作团队共同组成医疗质量管理委员会，在医务科设立专门“技术合作质量管理组”，由医院与合作团队双方成员组成，具体负责专业团队的质量监督和管理，技术团队的领队是医疗质量第一责任人。

　　技术合作团队，需要与医院签订目标责任书，明确合作目标、进度、结果、利益分配等事项。明确工作目标、业绩指标、质量指标、服务指标，计入考核方案。

　　为确保技术人员稳定性，一般要求轮转的技术团队人员工作时间不得少于半年，并且确保轮转医生职称、数量和工作质量同质化；知名专家坐诊时间要相对固定，确保择期手术（治疗）的常态化。

　　稳定的人员、稳定的质量、稳定的时间，是技术合作的重要的“三稳定”原则，也是品牌培养的重要措施。

　　三、利益分配

　　合作关系的核心是利益分配。

　　合作团队的成本，主要是人力成本，部分自带设备或是租赁设备，需要增加设备折旧或租赁成本。确保某项技术正常开展所需要的最少的人员配置，是合作团队的人力成本核算基数。一般说，完全入职的合作团队相对于自建学科，同等职称同等人员数量的成本，高出10—30%不等，成本高低取决于团队质量。

　　完全入职（办理劳动或劳务关系，执业注册）的技术团队，按照《目标责任书》要求，考核绩效，分配利益。通常采用毛利分成、利润提成、计件激励等方式，另外，分红权也逐步被投资人所接受，成为长久合作的模式之一。

　　非入职的合作团队（多点执业），一般采取目标核算与计件核算结合，在收益分配上体现短、平、快的原则。多为短时间的“救场”“试探”式合作，根据医院进一步需要改进合作方式。

　　《目标责任书》是医院与技术团队合作的核心文件，根据合作团队对医院建设发展的作用不同，充分考虑医院发展规划、市场、成本、业绩、品牌、收益，量身定制，具有排他性和独立性，是合作成败的关键，专业性强，涉及面广，需要谨慎设计。