首先是针对比较年轻，还缺乏临床经验的医生，年龄阶段在23岁-30岁。这个群体的医生应为刚才学校毕业，严重缺乏临床经验和技能，所以他们选择一家机构，并且愿意长期在岗位上工作的主要原因是可以持续学习和成长。

　　因此，机构经营者在构建和这个群体医生的关系的时候，应该更加关注个人的技能提升和长期培养。原则上口腔医疗是全科医疗，绝大多数来院患者的诉求也都集中在龋齿，牙周，根管，美白，预防等基础治疗的领域。因此从机构经营和个人发展角度出发这个阶段的医生更加需要在预防，牙周，充填，简单修复，根管，美白等方面进行培养，往全科技能方向发展。

　　这样从机构角度出发，通过这些年轻医生解决了临床80%左右的病患的诉求同时，这些年轻医生也得到了大量的训练，能够在技能上实现快速提升。虽然赚的不是太多，工作也比较繁忙，但是成长速度会非常明显，因此医生就愿意留存在机构里。

　　而当这些医生的年龄过了30岁，积累了一定的临床基础后，很多医生在学术上开始选择方向，往正畸，种植，修复等专科方向发展。同时生活环境也开始发生巨变，很多人在这个时候开始组建家庭，结婚生子，在思想上也有强烈的谋求更多的社会和行业认可的冲动。因此从经营者角度出发如何确保这些既有一定的技术能力，又有非常好的体能，并在思想上具备足够冲劲，让这些处在人生最黄金阶段的医生获取更高的收入和名气就是留住他们最好的方法。

　　可以说这个时代是中国牙医最好的时代，因为这个时代每一位中国牙医都有机会通过自己创业实现财务和时间上的自由。特别是大量创业成功的牙医和案例给到整个行业一种“只要开业就能赚钱，甚至可以融资，上市。”的虚假印象。

　　而当医生过了35岁，甚至接近或者超出40岁的时候，几乎所有的医生都会产生一种对未来不确定性的不安感和对现状的不满感。

　　因为到了这个年龄阶段可能是人生进行翻转的最后机会，而当牙医们在自己的就职的机构里看不到更好的未来，或者是对目前的收入以及岗位有任何不满的情况下，就会非常容易产生想要跳槽或者创业的冲动。

　　往往处于这个阶段的医生一旦离职，都会给机构带来巨大的损失。

　　那么如何才能解决这些高端医生的留存问题呢？

　　首先我们需要关注他们的收入结构，如果这些医生的收入来源还是需要依靠自己的业务提成，那么这就是离职的首要原因。

　　因此必须让医生的收入结构发生改变，具体的做法有：

　　1.个人业绩核算改为团队业绩核算。这个年龄阶段的医生往往都可以自己独当一面了，所以可以根据其业务特点，给其配一个团队，以团队为单位做绩效考核目标。降低该医生的个人提成比例，但是可以获取整个团队的销售总额提成。并且团队目标实现的情况下，还可以进行额外的奖励。

　　2，增加收入中分红比例，分红是来自机构的利润，所以当来自分红的收入占医生收入的比例越来越高的时候，医生行为结果也从考虑个人利益往考虑集体和老板利益发生改变。

　　3，增加比如带教，管理方面的收入。当然这部分收入想要占比太高也是非常困难的。

　　其次，如果该医生的患者来源都是通过自己的老患者介绍来的，并且其掌握了大量的患者信息的情况下，这也将成为该医生离职的主要原因。鼓励医生自己管理客户，或者获得患者口碑转介绍其实就是在鼓励医生离职创业。因此适当的隔离医生和患者，让医生专注于医疗。

　　最后，就是35-40岁年龄阶段医生并不一定只为了“收入”，对他们而言和收入同样重要的就是学术知名度，也就是来自行业的认可度。因此机构应该鼓励医生专研技术，提升自己的业务能力，并且积极的外出学习，制作病例在行业内发表，甚至出书，讲课。

　　在行业内逐步构筑自己的学术知名度。当然这些行为一定会给机构带来损失，但是对医生个人而言在目前的岗位上不仅可以获得优厚的收入，还可以获取足够的学术自由度和时间，那么他们离职的可能性就会大幅度的降低。

　　但是笔者会遇到很多情况，每当医生主动提出类似对收入，发展等不满，经营者再想留存该医生的时候就会变得非常的被动。所以作为一名经营者应该细致的观察医生的行为和想法，在医生开口之前开口。

　　当然，如果时机和条件合适，让这个阶段的医生成为合伙人，或者用合作的形式帮助他们实现自己梦想，也是一个非常不错的选择。关于医生合伙模式，以及股权结构的话题，笔者想做一个专门学习主题，在日后再和大家分享。

　　最后我们再一起讨论下45-50岁的年龄阶段牙医的留存问题。可以说到了这个年龄阶段，对一个牙医来说也意味着进入到职业生涯的晚期。虽然之前的文章内容中，提及过这个年龄阶段的牙医会相对比较稳定，但是反过来说如果这个阶段的医生想要离职，态度也会更加坚决。

　　每一位民营的经营管理者都需要考虑，对一个牙医而言，且不论是否可以实现什么“宏伟的目标”，如果当这位牙医因为年龄大了不能再承担这么大的工作量，通过业务获取收入的时候，那么这位牙医的价值就会越来越低。

　　如果经营管理者不能发现或者发掘这个牙医的其他价值，那么牙医本人就会有非常强烈的不安感。因为“没有一个人会接受当自己不能再通过体能创造价值的时候，会被企业无情的丢弃这样的结局！”

　　其实这个年龄阶段的牙医最大的价值就是带教新人，帮助机构培养年轻医生，将自己的经验和技术复制给团队，最终永久的留给机构，帮助机构持续的发展。那么为了发挥这个价值，作为经营管理者就需要注意以下几点：

　　1，从个人业绩目标改为团队业绩目标，通过降低个人业务提成比例，提升该医生从团队总业绩中的提层比例，和增加团队目标完成后的奖励，让医生的行为从只顾自己做业务转变为带教新人，带领团队完成目标进行改变。

　　2，增加分红机制，针对拥有重要技术的医生进行虚拟分红的激励，提升年底分红占医生年收入的比例，当年底分红的比例超过该医生总收入的30%的时候，医生就会开始关心企业的发展，甚至成本的控制。从只关心个人利益转向关心股东和企业的利益。

　　3，设置各种奖项积极的鼓励老医生培养新医生的行为，特别是针对热衷培养新人医生的老医生给于重奖，不仅让其不必担心收入问题，更加拥有一定的荣誉感，在组织内拥有崇高的地位。

　　4，协助医生从医生角色往管理角色转变，开始接触和从事机构的管理。当然很多医生可能业务能力很强，但是管理能力却不够。因此不仅仅只是工作内容的改变，更需要加强学习，训练和培养。一旦成为管理人员，其收入结构基本就和机构销售目标和利润挂钩，彻底和企业的发展捆绑在一起。

　　5，在满足以上多个条件的前提下，可以考虑在开设新店的时候，如果该医生所培养的团队中的医生出任院长或者是店长的时候，这位老医生还可以获取新店利润中一定比例的分红（海底捞模式）。这样，老医生对长期培养新人就会有更强的积极性了。

　　6，当然最后也可以通过股权结构设计，让老医生永远成为企业拥有者，永远分享企业的成长红利（关于股权结构笔者会在其他学习模块中继续分享）。

　　牙医的培养对任何一家口腔医疗机构而言都是至关重要的事情，其结果好坏不仅决定了一家机构的医疗服务品质，更加决定了一家机构的未来发展。

　　如何构建好牙医和机构之间的合作关系，无疑对每一位经营者而言都是日常管理中最重要的管理工作。突破机构和牙医之间的对立关系无疑是本次讨论的核心内容。笔者作为一名牙医回顾自己的职业生涯发现，引导牙医发展的动力无非来自二个维度。

　　一个是来自个人的需求，一个是来自职业的需求。个人的需求更多的是希望可以在有生之年实现财务和时间的“自由”，而职业需求是希望得到行业或者是社会的认可。

　　对一个口腔医生而言通过自己创业开设一家属于自己的口腔医疗机构，既可以实现财务和时间的自由，也可以通过学术上的精进获得行业和社会的认可，可以说是一个最佳实现自我价值的路径。但是往往实现是骨感的。一旦牙医创业，不仅需要承担大部分业务养活自己和团队，还要解决获客问题，忙于日常管理和应酬维系企业的经营。一家门诊规模虽小，但是麻雀虽小五脏俱全，而牙医创业者的精力是有限的，即使年中无休，面对来自市场越来越大的竞争压力，大家也开始觉得创业路上离自己当初的“发心”越来越远了。

　　所以和创业牙医或者是投资人合作，帮助企业变强变大，分享企业的成长红利，未尝不是一个更好的选择。

　　今天在美国有接近14万家口腔医疗机构，其中连锁机构的比例占12%，而中国拥有9万家口腔医疗机构，26万的牙医，其中连锁的机构比例不到2%。随着继眼科，医美之后口腔称为资本最看好的一个医疗细分市场，未来会有大量的资本进入这个市场。因此，牙医个人开业的“门槛”可能会越来越高，而牙医成功的渠道也会越来越多。

　　最为一个经营者我们需要解决牙医和我们之间的合作关系问题，而作为一个牙医同样需要面对现实，选择一条最适合自己发展的道路。

　　作者：朱可希

　　来源：医涯学识