联合健康在美国健康保险市场上参与了MA，MA与惠民保啥关系，本文不讨论、不展开。假如联合健康去办惠民保，就好像让XXX去吻XXX，根本够不着嘴。但此假设，也有启示。什么启示？主要是保险集团、保险集团的子公司在面对惠民保发展机遇时的选择以及演变。

　　单弹头VS多弹头

　　保险集团在中后台擅长做战略梳理和发现。保险集团的子公司在中前端加紧打市场仗。在不统一口径的情况下，你也在想我也在想，大家都在干。在统一口径的情况下，集智慧与力量于一身，求诸一人或一个团队，囿于团队和人的能力、运气有局限，这里可能有效率的弊端。

　　保险集团与保险集团的子公司之间，以及保险集团的子公司们之间，不是完全竞争关系，是一场互补站位的台面。举例：联合健康原本没有几大板块，是遵循了一生二、二生三。它是在销售、运营中蹦出了专业板块。回到国内健康险业务发展竞争，专业板块也在孵化整合。

　　老生态VS新生态

　　最早时候，保险集团的子公司是做什么的？从前的车马很慢，书信很远，保险集团的子公司就是展业、销售保险产品的。而今后呢？保险集团及保险集团的子公司都要重视服务用户场景的竞争，从服务力去抓销售力，形势大变。中后台有两个老板，一是老板，一是中前端。

　　一方面，中后台离中前端太远、务实不够，就很容易务虚，偏向精神文化层面。另一方面，中前端冲得猛，奉行“先有量、后有质”。量的不断提升，对质提高要求。于是，“老生常谈”的故事出现了：蓦然回首，发现精神文化守则成就、包容许多实体的事业，它是不贬值的。

　　惠民保VS惠企宝

　　惠民保要有底层逻辑、精细管理，哪个重要？都重要。关于底层逻辑：惠民保不仅是为消费需方服务，也为产业供方服务。照顾供需双方的合理利益，如何权衡站位？地位同样重要。关于精细管理，惠民保既要借鉴带量采购，又要参与支付方式改革，还要做好特药管理链条。

　　惠民保一般包括：医疗费用报销、特药清单管理、增值服务项目。这三大块好比三个票券交易市场。需要两个层次上的联动：一是在消费群体覆盖上“分田地”，二是在产业伙伴凝聚上“打土豪”。找底层逻辑，断不可忘记医疗的特殊性。找精细管理，断不可缺少市场竞争。

　　互联网VS产品观

　　据笔者观察：互联网有两个自相矛盾的属性。一方面，互联网充斥着冲动、激动，几乎无所不能，思维不设限。另一方面，互联网被产品观、产品思维限制，显得缺少冲动，对内部的雕刻心胜于对外部的及时观察、醒悟。举例：再完美的一颗蛋，没有脚，是走也走不动的。

　　在互联网还没有盛行的时代，保险行业、展业就充满了互联网思维。而今，又需要互联网保险走出技术工具和具体产品的思维维度。又需要互联网保险公司跳出一个公司的范畴。唯此，可堪健康保险时代的变革。举例：惠民保业务背后的大战略执行，是想自闭都无法做到的。

　　回到本文标题，硬生生把联合健康拉扯进来，是因为鸟瞰的缘故。保险集团的子公司攻于销售，功在当代，成在中前端的服务专业性。保险集团攻于战略协调，利在千秋，成在中后台的底层逻辑性。可以肯定的是，没有销售，保险无法活。没有销售的后盾推手，保险无法久。