当前无论是公立还是民营医疗机构都处在艰难的转型探索期，对中医馆来讲，多年来“以医生为主导，以单一诊疗变现”的运营模式已经进入到死胡同，必须寻找到新的出路，形成系统、循环可持续运转的“飞轮”，才能获得新生。

　　一、亚马逊飞轮带来的启发

　　吉姆·柯林斯在《飞轮效应：从优秀到卓越的行动指南》一书中详细地阐述了“亚马逊飞轮”的成功案例。

亚马逊飞轮

　　降低更多的商品价格（A），导致了顾客访问量的增长（B），然后顾客访问量的增长，导致了吸引第三方卖家（C），然后又导致了扩大销售和分销渠道的规模（D），接着又导致了增加单位固定成本的盈利（E）。从而形成了一条因果链：A→B→C→D→E。

　　然后，增加单位固定成本的盈利，最终又反过来导致了更多地降低商品的价格，也就是：E→A。最终，一个首尾相连的“飞轮”创造出来了。

　　亚马逊以难以想象的战略定力，花了20年时间不断推动“亚马逊飞轮”，最终碾压了所有的竞争对手，获得了巨大的成功。

　　飞轮效应简单地说，就是找到一个互为因果的闭环，然后不断地推动飞轮转动，一圈、二圈、三圈……，飞轮积累了动能，越转越快，形成势能，从而实现企业的不断突破。

　　飞轮闭环各要素之间是互为因果关系，既可以是两个要素之间的因果关系，也可以是多个要素之间的因果关系，但必须是首尾相连的因果链，因增强果，果反过来又增强因，形成回路，一圈一圈循环增强。

　　飞轮效应在医疗领域也有成功的案例，如克利夫兰诊所通过围绕“找到一流的医生”来打造自己的飞轮，成长为世界上最受尊敬的医疗机构之一。

　　二、当前中医馆的运营逻辑

　　根据上面的飞轮原理，我们梳理下当前大部分中医馆的运营逻辑。

当前中医馆飞轮

　　医馆首先要找到自带流量的医生形成合作关系（A），然后医生带客户到医馆看诊（B），医生尽力为客户提供好的疗效和服务，建立自己的口碑（C），从而有更多的客户来找医生看诊（D）。

　　上面的运营逻辑会引出两个问题：

　　1、一个自带流量的医生为什么要跟你医馆进行深度捆绑合作？

　　2、客户都是奔着医生过来看病，医馆的价值在哪里？

　　所以，我们中医馆常见的景象就是：一个医生可能在好几家医馆坐诊，一周时间，这家医馆坐诊2天，那家医馆坐诊3天，医馆成了医生的游乐场。

　　上面中医馆的“飞轮”，医馆跟医生之间的因果关系是不成立的，因为客源、疗效、口碑、服务基本上由医生来完成，医馆为医生创造的价值非常有限，无非就提供了一个看诊场地，就不可能在合作层面跟医生进行深度捆绑，最后只能通过不合理的抽成、股份和过度的情感维护来短暂维系住医生。

　　但你能给的抽成、股份和情感，别的医馆照样能给，最后医馆跟医生之间形成不平衡的内耗关系，医馆跟医馆之间形成恶性争抢自带流量医生的关系，整个医馆行业生态链被破坏。

　　站在医生的角度，客户是我自带的，技术也是我自己学来的，客服也是我在做，你医馆没为我创造核心价值，利益分配中要的更多也理所应当，我想跟哪家医馆合作，或者在哪家医馆多坐诊几天，既看收益也看心情。

　　因而，全国中医馆基本上陷入到以“医生为主导”的循环死结，医馆没有话语权，就不可能跟医生形成共赢稳定的合作关系，更不可能形成循环可持续发展的“飞轮”。

　　三、中医馆如何打造循环可持续运转的“飞轮”

　　从民营医疗机构竞争和运营层面来看，已全面进入到“慢医疗快运营”阶段（相关论述见《民营医院趟雷事件频发，是慢医疗快运营时代的必然》一文），想要破局，微观层面来讲必须破除医生崇拜症、营销恐惧症、认知和职业化水平低的三大弊端。

　　这三大弊端在中医馆领域更是积重难返，我们中医馆如果不从根本上来反思这三大弊端，不去重新梳理医馆生存和发展的逻辑，无论怎么努力，都可能是徒劳。

　　中医馆运营，主要做三件事：医生运营、客户运营、产品运营，相对应的就是三种能力：驱动医生的能力、驱动客户的能力、驱动产品的能力。

　　只有具备这三种能力，才能真正赋能医生，掌控话语权，让医馆跟医生的关系由被动转为主动，形成平衡、持续、共赢的合作关系。

　　下面我们重点梳理下三种能力的逻辑关系。

　　1、想要形成驱动医生的能力，必须满足什么条件？

　　首先，我们得考虑，中医医生最需要的是什么？收益、技术成长/传承、尊重等。

　　医生的收益主要来自客户问诊量，客户越多，抽成越多，医生收益自然越高，客户的多少取决于三个方面：医馆的引流能力、医生自带的流量和医生的技术水平。

　　医生的个人技术水平主要取决于临床经验、学习能力、悟性、学习环境和引路人。

　　一般医馆都是非常尊重医生的，只是这种尊重是为了利益流于形式还是发自内心，在此就不详述了。

　　有部分技术好有情怀的中医医生想把自己的技术传承下去并发扬光大，医馆可以帮其打造传承工作室，甚至可以帮助医生打造商业模式，这对医馆也是非常好的事。

　　其次，我们得考虑，中医医生最讨厌什么？如过度商业化，影响自己的形象。

　　我们中医医生非常令人敬佩的就是一直抱有的“大医精诚”精神，追求简便廉效为客户解决病痛。

　　但中医馆作为商业机构，有各项成本支出和生存压力，有些可能会驱使医生开大方或者诱导客户购买昂贵没必要的产品，越是客户少，这种情况可能越多见。

　　由此可见，要解决医馆过度“逐利本性”，也需要医馆去解决客源问题，只有客户越多，运营成本就越底，盈利情况就越好。

　　从上面分析可以看出，医馆想要形成驱动医生的能力，就必须帮医生引流创收，提供更多的临床机会，为医生技术成长和传承创造条件，同时给与平等和尊重。而要做到这些，最基本的条件就是：医馆必须具备强大的运营推广和管理能力。

　　2、想要形成驱动客户的能力，必须具备什么条件？

　　医馆想要驱动客户，必须具备强大的市场运营能力，如内容创造能力、线上线下推广能力、医馆品牌塑造能力、医生IP孵化能力、医馆技术优化能力和客户细节服务能力等。只有具备这些能力，医馆跟客户才能形成良好的粘性和循环关系。

　　3、想要拥有驱动产品的能力，必须具备什么条件？

　　医馆想要把健康产品和服务做好，必须洞察医疗健康市场的发展趋势，具备跨界创新能力，能够根据自身的优势，在对的时间策划出合适的健康产品和服务满足客户需求，增强医馆变现方式，抓住机会做大做强。

　　医馆必须具备的三大能力：驱动医生的能力、驱动客户的能力、驱动产品的能力，其出发点和落脚点都指向医馆必须具备强大的运营管理能力，而强大的运营管理能力唯一的来源就是建立一支一流的运营管理团队。

医生/医馆需求图

　　4、打造正确的中医馆飞轮

　　到现在，我们基本上梳理清楚了医馆生存和发展的来源——打造出一流的运营管理团队，以此为基础建立“飞轮”。

正确的中医馆飞轮

　　只有一流的运营管理团队（A），医馆才能真正实现为医生赋能，帮助医生实现引流创收和技术成长/传承，才能吸引更多价值观一致的优秀医生加入，掌控话语权(B)，医馆掌控话语权，才能实现运营管理团队跟医生技术团队合二为一、紧密团结，形成以“客户”为中心的协作文化（C），从而才能为客户创造极致的疗效和健康服务体验（D），好的疗效和服务体验，才能为医馆带来源源不断的客流(E)，客户越多，医馆收益就越多，就能开更多医馆，做更好的设计和服务，在人才方面的投入也越多（F）。

　　在硬件、技术和人才方面的投入越多，就越能吸引优秀的管理运营人才加入，也就是：F→A。最终，形成一个首尾相连，循环可持续运转的飞轮。

　　按常理来讲，中医馆跟克利夫兰诊所一样，应该“以医生为中心”来打造飞轮，但由于中国特殊的医疗体制，中医医生稀缺、医生职业化水平等原因，再加上中医文化熏陶出来的中医医生群体特性，决定了想要连锁化扩张的中医馆不可能“以医生为中心”来实现循环可持续运转，大家一定要谨慎。