为什么天天晨会强调，还是执行力不高？

　　为什么设定了目标奖励，积极性还是不高？

　　为什么每次任务完成的结果，总会大打折扣？

　　将所有事情结果的好坏归咎于员工的执行力不行，对于部分管理者是一个屡试不爽的方法。

　　01、期待好员工是管理不善

　　《把信送给加西亚》这本书讲了一个管理者都爱听的故事，同时它向你刻画了一名管理者眼中优秀员工应该有的样子：

　　对结果负责、对企业忠诚、对工作认真负责，有创造性的执行力和坚持不懈的精神，同时自信，不惧怕各种挫折。

　　在书中，当时美国总统一筹莫展的时候，罗文之所以能够成为这个“信使”，是因为有一个人知道他且推荐说：“有一个名叫罗文的人有办法找到加西亚，也只有他才找得到。”

　　举荐人先知道了这个任务，但他没有选择自己去做执行，而是选择推荐一位他眼中更合适的人。因为他知道这个事情能够胜任的人不是自己。

　　我们的管理者在安排工作时，有时并不会考虑这项事情最适合执行的是不是这位员工，而是直接将自己的任务安排出去，希冀于员工直接将结果反馈回来。

　　对于执行力而言，最重要的有两个先决条件：

　　一是有确定的目标和方向；

　　二是找到最合适的执行人。

　　你把一项工作安排给一个合适的人，同时他把这件事做好拿到结果，那你称得上“用人有方”。但如果你把一项工作安排给一个不一定能胜任的人，同时还不提供其他的支持和追踪，只能说你是在逃避责任。

　　而在如今多样化的公司治理机制和企业文化中，将责任归咎于员工个人的执行力更是管理者失职的表现。

　　同样的一个任务，公司提供充足的资源支持和不给资源支持，管理制度完善有标准和管理制度混乱不合理，协同人员之间独立互赖和互相扯皮推诿，都会直接影响任务的达成结果。

　　管理者在缺乏相对应的资源支持，既定目标还没有经过市场验证时，却“只问结果，不问过程”地强调执行力，只能让员工选择剑走偏锋或者就此放弃，而这对于公司而言是损失最大的。

　　02、没有不好的士兵 只有不好的将军

　　老板叫一员工去买复印纸。员工就去了，买了三张复印纸回来。老板大叫，三张复印纸，怎么够，我至少要三摞。

　　员工第二天就去买了三摞复印纸回来。老板一看，又叫，你怎么买了B5的，我要的是A4的。

　　员工过了几天，买了三摞A4的复印纸回来，老板骂道：怎么买了一个星期，才买好？员工回：你又没有说什么时候要。

　　一个买复印纸的小事，员工跑了三趟，老板气了三次。

　　老板摇头叹气：员工执行力太差了！

　　员工心里嘀咕：作为领导，连个任务都交待不清楚，只会命令下属去白忙活。

　　其实，不管是什么样的员工，工作的绩效取决于领导者的管理水平，而不是员工的水平。

　　员工可以是不同状态的，其至是无心无力的，但是如果管理者具有不同的水平来应对员工，即使是无心无力的员工也能取得好的工作绩效。

　　所谓将帅无能累死三军，而运筹帷幄者，却能决胜千里。

　　所以没有不好的士兵，只有不好的将军。你不能怪士兵不好，如果结果不好，肯定是将军的水平不够。将军水平够的话，就算是无心无力的士兵也没有问题，也可以战无不胜。

　　因此，在管理当中，其实真正发挥作用的是管理者，并不是员工。员工的作用是由管理者来决定的，所以企业一定要关心管理团队的创造和培养。只要他们是有水平的，应该讲，所有的员工就会发挥作用。

　　03、提升执行力 先从目标管理开始

　　要提升执行力，首先要有优秀的目标管理能力。

　　管理学家德鲁克就明确指出，管理成效取决于目标设置和目标协调。通过目标设置激发出动机；既为共同事业而奋斗，又为个人需要而努力。

　　观察口腔行业发现，比较成熟的口腔机构背后的操盘者，大多具备目标意识，并熟练地运用在日常的管理中，这不仅极大地提高了员工的责任感和自我控制力，也为整个管理的决策指明了方向，推动机构高效运转。

　　目标管理对于一个企业和团队的意义：

　　1、借助目标设定未来期望和要求

　　比如说：企业制定了这一季度的业绩目标—— 一百万，这个业绩目标，就是我们对团队的一个期望和要求，期望团队在这一个季度完成一百万的业绩，要求他们努力做到。

　　2、通过目标分解使各级员工负起责任

　　当设定了团队的期望时，我们将对团队进行分工。比如说：针对于这一季度我们一百万的业绩，我们医生应该做什么？我们市场应该做什么？

　　通过这样一个任务分解，我们团队中的每一个成员就都清楚：“这一季度对我们的要求是什么？我们对此要承担什么责任？”

　　那么他们的行动目标就会变得清晰，并达到个人利益和企业利益的统一。

　　04、如何进行高效的目标管理

　　很多老板说，目标管理我也知道，怎么就运用不起来呢？

　　其实是因为没有遵循目标管理原则：

　　一、目标设定要基于数据和事实，很多老板订立当月目标时，只是拿出上月的业绩目标作为参考，一月比一月高，结果员工完成不了，老板也丧失信心。

　　二、目标要具体，比如某医生为自己制定目标是“成为业绩第一名”，这不能成为一个目标，只能是一个想法，业绩第一是多少？怎么实现？自己都没有清晰的概念，实现就无从谈起。

　　三、目标要能够量化，比如医疗部制定当月业绩目标是50万，那么每个人每天应该有一个数据指标。目标量化要具体，过程监控越容易。

　　四、目标要能实现，比如我们把目标分为三个档，根据难易程度设定奖励，既能够得着，又充满挑战。

　　那么，在原则的基础上，如何进行目标管理呢？这里我们就要运用一个目标管理模型了。

业绩目标管理模型

　　中齿学院张民老师在《数字化运管模式7.0方案班》里把目标管理分为四个部分，简单来说，就是设定目标、分解目标、执行目标、结果反馈；四部分相互构成一个相辅相成的闭环。通过企业总目标的设定与分解，让每一个人都有目标，每一个人都有实现目标的措施。

　　目标设定与激励设计：设定不同层次奖励，清晰完成目标的奖励。

　　达成路径与目标分解：详细分解目标，并详细指明达成目标的路径便于执行。

　　计划执行与过程激励：在过程中设置一些动态奖励，不断激发积极性。

　　复盘改进与标杆树立：阶段性复盘，优秀者树立标杆，不足者纠偏改进。

　　通过这个闭环，我们可以设定年度、季度以及月度目标，设定医生的每月目标。

　　而在这个目标管理的模型里，每一步都包含有管理者对执行者赋能和激励，以便帮助员工清晰的执行到位。

　　可以看到，之所以不少管理者在目标管理中做得不够好，主要是在措施具体化和细分化方面做得不好，更加没有做到层层保证。

　　所以，需要管理者了解到目标管理的核心是实现目标的措施具体化，而不是目标分解具体化。

　　真正目标管理的工作习惯，就是目标设定之后要有目标沟通，之后花更多的时间和下属讨论实现目标的措施，只有把措施讨论清楚了，才能打通管理闭环，目标管理才能做到位。