医院管理者，在变革的时代普遍经历着比过往更为多元和复杂的困境与挑战！

　　当所有挑战蜂拥而至，过往的管理方法和人生经验，已不足以应对，管理者需要怎样的一套新理念、新方法和新工具？

　　才能化解焦虑、冲破困境，引领团队和组织逆势而上？

　　医院管理者精准学习，应该是追求更好的思维模式，而不是更多的知识。在一个落后的思维模式里，即使增加再多的信息量，也只是低水平的重复。

　　拿着旧地图，是找不到新出路的。

　　今天，不确定性和协作、创新一起，已经成为医院经营管理中的关键词。并几乎每天都在我们眼前发生着。

　　作为医院领导者，这场变革需要拿出勇气摧毁旧的布局，重新设计整个格局，从头改变、革新我们旧的思维体系……

　　中国明朝的吕新吾在其著作《呻吟语》中，曾论及领导者所需的资质，他把领导者的资质分为三种：深沉厚重是第一等资质，磊落豪雄是第二等资质，聪明才辩是第三等资质。当下，在医院组织环境动态化，以及知识型员工崛起的背景下，导致领导者必须真正重视与下属间的平等与共享关系。

　　医院领导者，不能只坐在办公室中，要检查状态、寻找问题、处理事件、优化流程、持续改进，做到凡事有交代、凡事有落实、凡事有回音，把工作当做事业来看；把权利当做服务来看；把员工当做朋友来看；把医院当做家庭来看……

　　由此就出现了一种新的领导类型——平台型领导。

　　平台型领导与其他领导类型的不同之处在于：

　　第一，平台型领导同时关注领导、下属和组织的利益，“平台打造”和“平台优化”是平台型领导中最具特色的内容；

　　第二，平台型领导强调以“包容”和“互相成全、共同成长”的方式来处理与下属的关系，不仅注重员工潜能的激发，也注重领导者自身潜能的激发；

　　第三，平台型领导并不否认领导者“个人魅力”以及“变革规划”能力的重要性，但并不像传统领导理论那样将其视为影响下属，推动组织的最主要方式，而是将其视为平台型领导实践的必要条件。

　　医院领导力有两个主要组成部分：

　　一是创造愿景和目标；

　　二是激励自己和团队为达成愿景投入工作，充分参与。

　　就比如战略型领导同样以领导者为中心，强调领导者能够预测组织未来发展方向，描绘组织愿景，保持组织灵活性并通过合作发动组织变革的个人能力。

　　相比之下，平台型领导并非以领导者为中心，而是以“共同事业”为中心，领导者“变革规划”的能力，也是打造“共同事业”的必然要求。

　　而变革型领导以领导者为中心，更为关心组织目标，强调通过领导自身的感召力，引导下属超越自我利益实现组织利益，注推动组织适应性变革的长期目标，属于自上而下的影响方式，其构念维度包括领导魅力、感召力，智力激发和个性化关怀。

　　如今医院压力日益增大：一方面医疗市场竞争日趋激烈，另一方面大多数中层干部都是技术骨干，没有接受过系统的经营管理专业学习，缺乏必要的管理知识、技能和经验。医院领导者既需要思考医院未来的战略定位和制胜策略，直面困难与瓶颈；也需要提升内部人员能力，调整医院运营机制，加强内涵建设。

　　当前，公立医院传统的“规模即正义”的发展模式，受到了前所未有的挑战。

　　取消药品加成后，超过三分之一的公立医院收不抵支，平均每家医院负结余金额超过1000万。这是2021年8月14日，国家卫健委卫生发展研究中心副主任在上海召开的“医保医药高质量协同发展”发言中，提到的关于公立医院经营状况。

　　现在全国公立医院有12000家，超过三分之一，那就是有4000多家收不抵支……河南省省立医院，开业第5年被爆出拖欠5700多万建设款，医院随时停摆，1000多名医院职工面临失业风险。南京医科大学附属某三甲医院，已经三个月发不出奖金！看来并不是所有的三甲医院，都有着很高的效益……由此可见，医院做好经营管理的重要性！

　　近年来，取消药品加成、带量采购降价等政策，已经打破了公立医院收入模式，在政府补偿、医疗服务价格调整，迟迟不到位的情况下，，公立医院需要更新思维认知，做正确的事比正确地做事更重要，急需找到一种创新的发展经营模式！

　　作为医院领导者——这场变革需要拿出勇气摧毁旧的布局，重新设计整个医疗生态格局，公立医院的发展，必须走出靠规模扩张巨无霸的老路，驶入依靠学科建设、运营管理、服务体验、成果转化的高质量发展轨道。

　　对于各类医疗机构来说，机遇和挑战并存。

　　在医疗技术产品日渐同质化的今天，优质服务体验愈加成为医院赢得社会公众信任度和忠诚度的强大手段。患者在最关注医疗技术的同时，对服务的关注度也在逐渐提升，即从单纯的治愈疾病、寻求技术性医疗服务为主，到逐渐注重就医感受、环境和流程等人性化服务……

　　我在浙江大学授课时指出，医院正经历一个从机会导向，转向战略导向的系统变革期。变革的时代，医院需要更新思维认知，更新战略管理体系：公立医院更新模式；民营医院建立模式；企业医院改造模式；医院集团统一模式。医院创新不能再简单基于领导的“经验”和“资历”，而更多需要医院领导在“价值观构建”和“理性”基础上的系统思考能力，对医院使命、愿景、战略选择、核心能力、资源配置原则等基本哲学命题达成共识。

　　接触过几位美国外科医师协会的专家团队，其工作准则颇受启发：外科医师除了操作技术，还应该包括领导力团队精神的训练、医患沟通能力的培养。

　　“医院要把服务的观念转变为体验的观念，我们来到患者床边，并不是为他们提供一种服务，而是为他们提供一段满怀同情之心的治愈体验，这段体验将促使患者更好地自愈。”

　　2018年8月12日，我专程去美国访问了举世闻名的匹兹堡大学医学中心（UPMC)。

　　作为美国最成功的区域性医院之一，（UPMC）以神经外科、器官移植、基因治疗闻名世界，在和彼得教授等学习交流中，我对（UPMC）的医院品牌、价值医疗、流程管理、医疗技术以及医护服务体系有了更深领悟。

　　服务过不少海内外医院，得出一个经验：医院先进与落后的差距主要并非规模和硬件，而在思维与认知！

　　如今医院压力日益增大：一方面医疗市场竞争日趋激烈，另一方面大多数中层干部都是技术骨干，没有接受过系统的管理专业学习，缺乏必要的管理知识、技能和经验。

　　医院管理者既需要思考医院未来的战略定位和制胜策略，直面困难与瓶颈；也需要提升内部人员能力，调整医院运营机制，加强内涵建设。现代医疗市场发展可以说是瞬息万变，医院经营管理者在设计新目标和承担组织各种新任务时，应在科学分析的基础上，审慎权衡要改变以往按步就班，缺乏计划性和灵活性的做法。

　　当前，有不少医院在战略定位、品牌策划、形象包装、营销管理方面存在诸多不足，如以顾客为中心的服务产品设计远远落后于顾客的需求，品牌整体策划、开发更不适应医院发展的要求；医疗服务产品的价格多样性欠缺，未能很好适应不同层次顾客的需求；品牌包装单一，营销被动，管理杂乱。

　　鉴于此，国内许多医院管理者开始重新审视医院品牌建设状况，着手制订科学的医院品牌规划，逐步实施医院品牌的现代化管理，以提升医院的核心竞争力，保持自身的可持续发展。

　　一个医院的核心竞争力，源自医院推崇的管理方式和顾客所需价值，是一种整合的力量。它是医院组织中的集合性知识（collective learning），医院的核心竞争力有三个基本特征：提供了进入多样化市场的潜能；应当对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献；应当是竞争对手难以模仿的能力。

　　医院怎么构建它的核心能力？