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四个维度二十个指标救活一家亏损二级综合医院

21年11月26日 阅读:2588 来源: 齐厄原创

  很多医院都存在这样的状况:绩效考核不知道该抓什么、考核什么?到底如何将考核指标分解到科室,从而实现患者量的增长?如何平衡短期利益和长期利益?对于民营医院来说,缺患者往往是医院的常态,那么绩效考核中,我们考核什么才能解决这个问题?


  一家二级综合民营医院,通过一个给公立医院做绩效考核的咨询公司,引入了全成本核算的绩效考核模式。


  引入了这个模式之后,全院上下的科室主任反对声一片。原来,在植入绩效考核之前,医院已经达到了盈亏平衡点这样的经营成果,植入后一个月的时间里业绩下滑30%,又回到了亏损的状态,所以老板非常急,通过参加课程了解到我们,并再次请我们的团队进入二级综合医院重新设定考核指标。


  民营医院需要引入适合民营医院自身特点的绩效考核模式。


  我们给这家二级综合医院做了一个诊断,帮助医院梳理了四个核心指标来解决医院亏损问题。亏损的核心是缺患者,为什么缺患者?是因为没有对医护进行考核、教育引导,整个团队没有人去关注医院的核心关键指标,对这些核心关键指标也没有考核,全院上下都想“好好干”,却不知道如何“好好干”,也没有努力的方向,这是我们给这家医院做出的核心诊断。


  在我们进入之前,这家民营医院是没有进行详细核算的,有多少初诊,多少复诊,多少转介绍收入,这些在财务当中都没有分开来统计。成本是多少?每个科室的利润是多少?也没有将成本分摊到科室、床位、分摊到每平方的建筑面积,利润率它是一个笼统的统计,即使知道亏损、知道成本,他也不知道在哪些具体方面进行改善。


  到了这家医院,我们先设定出财务指标,明确财务数据的统计,给出考核方向。所以第一事情就是统一财务的考核指标,让财务知道如何统计,如何分类计算财务指标,对各科室的财务指标进行统一的培训,统一的认识并在全院达成共识,推动财务数据化。


  没有财务数据为指标,在经营医院的时候,我们就是聋子、瞎子,听不见也看不见。不知道怎么指挥医院,不知道在哪方面改进,不知道哪方面是弱项,也不知道该如何提升。


  第一类是财务指标。


  有了财务指标以后,各科室就都要知道,初诊、复诊、转介绍、利润以及利润率。


  第二类是患者类指标。分为四个指标:


  第一个指标叫初诊率,初诊率反映的是传播率、传播的速度。初诊患者无论是门诊还是住院,有没有在增长?增长的营业额是多少,营业额除以初诊就是初诊率了。


  第二个指标叫适应症患者率,我们为什么要统计适应症患者呢?就是医院里来的这些患者是不是你最擅长的并且能治愈的,这个也是治愈率的前提。


  第三个指标叫复诊率,复诊率反映的是对医院治疗技术的满意度,如果患者还会第二次回来就诊,就说明对医院技术的满意度还是可以的。


  第四个指标叫转介绍率,转介绍率代表的是对技术和服务满意度的双重反馈。


  患者类指标,一方面考核业务科室,更重要的另一方面是指引经营院长如何实现来患者!初诊代表着医院的传播效率、传播策略是否适合这个市场的需求,而适应症患者率是指有多少是医院能够治疗的适应症患者,这是治愈率的源头,如果来的都不是我们医院的能治的,都转院出去,那肯定存在巨大的浪费,它同时也是复诊率,转介绍率的源头。所以经营院长主要抓的是什么?适应症患者的初诊,这是一家民营医院成功的关键。


  复诊率是对民营医院治疗技术的考核指标,转介绍率是对技术和满意度的考核指标,所以患者类的两大指标是为两大部门量身定做,第一是经营院长的两个指标:初诊率和适应症患者率,第二是业务院长的两个指标:复诊率和转介绍率,同时也是考核业务流程服务患者满意度的指标。


  第三类是医疗管理类指标。


  我们医院的生存和发展靠的是什么?靠的是医疗质量,所以,第一个指标就是治愈率。我们的医疗质量用治愈率来衡量,无论是门诊还是住院,来了多少患者,治愈率怎么样,都用数据来统计。在我们的团队进入之前,这家医院是没有这个指标来统计的。


  第二个指标叫医疗安全率,我们对应的是医疗差错率,比如说在输液、打针、治疗、诊断、麻醉中有没有差错?这个差错率是多少?


  第三个指标叫单病种利润率,我们医院哪个病种利润最高?


  第四个指标叫治疗技术利润率,哪一个治疗技术让医院盈利。


  我们详细来分解一下,医院生存的根本是医疗质量,其他的都是为它服务。医疗质量用一个简单的指标也就是治愈率来衡量各科室的疗效指标,在各科室进行比较,让各科室主任关注这个指标。医疗安全率也就是医疗差错率,包括诊断、治疗、麻醉、穿刺等医疗质量安全的事项,用差错率来统计然后进行奖罚,系统提升医疗安全和医疗质量。


  第五个指标叫适应症患者占有率,适应症患者是各科室关注的重点,我们能治什么?不能治什么?各科室适应症患者的比例越高,那复诊率,转介绍率也越高。所以这个指标从经营院长到业务院长都要关注。医院单病种利润率和治疗技术利润率,让经营院长时刻关注哪一个病种具有竞争力,哪一个治疗技术具有竞争力。


  要提前培养种子病种以及未来盈利的病种,要关注目前盈利的治疗技术,提前培养未来盈利的治疗技术。要关注整个行业治疗技术的更新和迭代。


  第四类是团队建设类指标。


  第一个考核指标是新员工存活率。医院的发展靠团队,招来一个新的医生、护士能不能留存下来?


  第二个考核指标是培训完成率。员工留下来了,他还要进步成长,180天,一日三餐,一千小时的训练计划完成了多少?如果没有专人考核就不会有人去做这些事情。


  第三个考核指标是考试合格率。员工参加培训了,考核合格率占了多少?


  第四个考核指标叫人均产值。每个人为医院贡献值是多少,量化并持续关注。


  第五个考核指标是晋升率。


  团队的建设从新员工开始,到培训、合格、到人均差值、到晋升,它是环环相扣逻辑相连,来了新人能不能存活,留得住留不住,能不能调动他的积极性,存活了还要培训让他成长,要关注三到六个月的时间里,科室中有多少人实现晋升。


  植入这四个维度接近二十个具体数字指标之后,我们可以取得什么样的预期成果呢?


  第一,如果把医院比作汽车,那么每个科室、每个部门的四个指标都相当于是汽车里的驾驶舱和仪表盘,各个部门每天、每周、每月都关注着这些指标,它们是科室发展的指引。


  第二,当我们以利润为导向,以成本为导向,就会开源节流,人人关注利润,人人关注成本,人人关注团队。


  第三,能够平衡短期利益和长期利益,实现医院长治久安的增长,兼顾短期和长期的平衡。


  总结归纳可借鉴的四点是什么?


  第一个,要设定医院的财务指标,财务是经营的仪表盘,是好坏的一个度量。


  第二个,就是我们的患者类指标,有了患者类指标,就可以知道初诊、适应症患者、复诊和转介绍。


  第三个,医疗管理类的指标,那就是医疗质量,医疗安全,适应症,单病种利润和治疗技术的利润。


  第四个,团队建设指标,它是医院的未来。包含新员工的存活率、培训完成率、考核合格率、人均产值以及晋升率。


  作者:戴维


  来源:院长微课堂


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简介
齐厄,投身医疗行业20年,对医院管理有着独特的心得体会,目前在某民营医院担任总经理职务。座右铭:人生的道路不会一帆风顺,事业的征途也充满崎岖艰险,只有奋斗,只有拼搏,才会达到成功的彼岸。
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