年底了，又该做经营计划了，探讨几个常见的决策误区，希望对你有帮助。

　　一、过于看重人口发病率

　　特劳特的定位理论现已深入人心，许多医疗机构的创始人和领导团队都尝试聚焦于少数专科专病。而选择的一个核心指标就是人口发病率。这没有错，但在做经营方向考量时发病率的权重有多重就值得商榷了，我们来看几个例子。

　　糖尿病

　　2020年4月，中国研究团队在国际顶级医学期刊BMJ在线发表中国最新糖尿病流行病学调查文章，调查结果显示，根据美国糖尿病协会(ADA)诊断标准，中国成年人总糖尿病患病率为12.8%，糖尿病患者总数约为1.298亿(男性为7040万，女性为5940万)。

　　每8个中国人就有一个糖尿病患者，但迄今为止，没有一家糖尿病治疗企业（药厂不算）成为上市公司或者独角兽。

　　甲状腺

　　2018年国际甲状腺知识宣传周新闻发布会的数据显示，保守估计目前我国有超过2亿甲状腺疾病患者，然而甲状腺疾病知晓率非常低，整体规范治疗率不足5%。中华医学会内分泌学会2019年调查结果显示，甲亢的患病率是1.22%，甲减的患病率是13.95%，甲状腺结节患病率最高，达20.43%。

　　然而目前为止非公医疗领域尚未见到有实现规模化经营的甲状腺专科机构。

　　这两个专科未形成强势商业机构的原因各不相同，这里不展开探讨。毫无疑问这两个专业也都是很好的创业方向，具备很大的想象空间。举这两个例子是想说明，在做整体经营策略思考的时候，过于看重发病率这一个维度是远远不够的——娃哈哈也不会把目标定为“每个人中国人喝我一瓶水”对不对？

　　二、医疗团队强势主导经营

　　所谓医疗部门主导经营，通常是指在三件事情上医疗部门拥有最终拍板的权力，分别是：做什么，不做什么，多少钱做，大体对应商业里的目标客户、产品和定价。

　　绝大多数情况下，医疗团队没有独立做上述相关决策的能力。因为临床思维（特别是西医）和商业思维有本质的区别：前者高度循证，后者逻辑推演。循证的意思是要发生过，且多次重复发生，可复现，而商业恰恰是基于部分信息对未来进行预测，承担一定风险即开始行动。

　　除了极少数天纵英才的医生之外，绝大多数医生做经营决策都会是高度风险厌恶型的，只能接受既有情况下可视的继续发展，当信息不100%充足，无法100%承诺结果时很难做出突破性的决策。

　　当然还有一种可能性是医生主动学习商业思考，主动寻求调整姿态，这种场景下虽然决策者还是院长、主任，但本质上已经是运营人员了，也就不在上面的分析范畴内了。

　　三、流于表面的“竞品”研究

　　这里想探讨两层话题：

　　1、要不要研究“竞品”

　　2、如果要，怎么做

　　我个人经验来看，研究竞品并不是当下非公医疗机构必须做的工作，而且越是垂直专科，越不必要，有几点原因：

　　在大科室框架下，聚焦的专病、专项手术依然存在很多的细分选择

　　即使同一个病种，不同的医疗团队的治疗方案、手术术式也存在很大的差异

　　如果把远程会诊、MDT等模式也考虑进来，同一个专科专病的医疗流程也可以产生许多不同的分支

　　不同区域的医疗改革进程不同，行政主管部门掌握的尺度不同，非公机构可以发挥的空间也就不同

　　那什么叫“流于表面”的竞品研究呢？很简单：

　　第一、意识不到上面列举的会产生差异的底层逻辑，不会从根源进行结构化的对比分析。

　　第二、获取信息的来源局限于公开资料，最常见包括：

　　企业官网

　　企业自媒体，尤其是官方微信

　　机构内发放的宣传品

　　公开可查到的媒体报道

　　这些信息本质上都属于被粉饰过、刻意希望你看到的内容，用于进行一般性的、粗线条、趋势性的判断勉强尚可，如果作为经营行为的决策参考，价值极为有限。

　　如果要开展竞品研究，那么核心在于梳理自己调研的目标，有几个常见的方向：

　　发散：看别人做了哪些新鲜事，我可以尝试模仿

　　收敛：看别人聚焦在哪儿，有何效果，我可以对照测算

　　求精：看别人在临床、服务等方面的哪些具体环节有特色

　　基本的研究方法也很常规，主要3个方面：

　　如前述，案头资料收集

　　目标患者访谈

　　必要的时候，暗访体验

　　来源：医管运营