从去年到今年，国家卫健委下发和医院运营管理相关文件如下：

　　2020年6月29日《关于开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》

　　2020年12月21日《关于加强公立医院运营管理的指导意见》

　　2020年12月31日《关于印发公立医院全面预算管理制度实施办法的通知》

　　2021年1月6日《关于印发公立医院内部控制管理办法的通知》

　　2021年2月3日《关于印发公立医院成本核算规范的通知》

　　2021年4月23日《关于印发中央对地方卫生健康转移支付项目预算绩效管理暂行办法的通知》

　　2021年8月27日《关于深化公立医院薪酬制度改革的指导意见》

　　2021年10月18日《“十四五”国家临床专科能力建设规划》的通知

　　2021年10月21日印发《三级医院评审标准（2020年版）实施细则》的通知

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　　暂且不说有多少公立医院成立相关的运营部门（不同医院的叫法不一样）。然而这个部门的成立，或说新设立，到底起什么作用？是给医院增加了成本，还是带来额外的收益？估计无论是这个部门的人，还是临床科室的医务人员，都充满疑虑。

　　今天我们从一家上市公司的发展之路来看医院运营到底做什么。

　　这家企业相信大家都熟悉：海底捞。

　　作为一家火锅店，创始人张勇夫妇开的就是一家夫妻老婆店。有财务科吗？有人力资源处吗？更别提什么运营管理了。因此，绝大部分的夫妻老婆店能“生存”下来，或者有利润，已经不错了。

　　而在四川，火锅店遍地都是，生存的问题就是怎么能揽到顾客。张勇夫妇想到的差异化竞争就是服务。这也是后来一直被人们传颂的海底捞特色。

　　因此，给大部分公立医院科室主任们的第一个建议是如果没有医疗技术的优势，有特色医疗服务是一个很好的起步点。无论是医生、护士，还是医技、后勤等，运营同事可以都想一想服务创新。

　　没多久，海底捞从最初的四张桌子，扩大到20张桌子了。就像一个医疗小组扩大到一个病区。夫妇两个人开始忙不过来了，开始招人。

　　最初招募的人之中，有一位非常突出，杨利娟，也就是现任海底捞的首席运营官。她在服务员、配料、上菜、付款收货、买菜的岗位上都轮过一次，最后当上了领班、大堂经理，几乎每半年升一级。

　　而且从海底捞后来的发展看，也不开加盟店，用师傅带徒弟的方式扩张，徒弟到新店升店长，师傅还有额外收益，保证了人员的稳定性。

　　同样对于公立医院的科室主任来说，第一个挑战就是招人，或者说找到合适的人才。从学科的发展，到团队成员的互补性，科室还缺什么样的人。运营同事就是从外部帮忙一起寻找和招募。

　　接下来，海底捞员工多了，就会有相互比较。如何让员工认为什么是公平的对待？张勇用的是奖励和惩罚的两把手。一是用高于行业平均收入和明确的升职路径来刺激员工的积极性，二是赏罚分明。

　　海底捞的很多店长、经理都通过晋升机制和绩效考评系统从底层选拔上来，很少有空降的。绝大多数不能适应的人，在加入的头三个月就基本上会离开。留下来的，都是那些吃得了苦、对晋升和成功有较大渴望的人。同时，海底捞还采取了末位淘汰制。

　　有些人会说，我们医院也有绩效考评，也有明确的职业发展路径，为何结果不一样？那我说这是张勇的另一个策略：做大做强的准备。

　　让我们先回头看一下，如果只是夫妻老婆店，挣点钱就可以了，何必搞那么大。张勇的思路就不一样，1995年他就注册了“海底捞”商标，他已经开始有扩张的想法了。

　　所以，这个阶段看似绩效考核是个挑战，对于科室领导、医院领导的战略思维才是挑战。因为你想用什么人，其实和科室、医院发展的方向有关。道不同，不相为谋。志同道合的才能一起走的长久。

　　到目前为止，我都没有提到财务。财务不重要吗？不是，只是企业规模不是很大的情况下，财务的主要工作就是记账和对账。海底捞开始在全国开分店开始，财务正式走到前台，因为开始真正的负债经营了。

　　海底捞从四川开到西安之后，以平均每两年一个新城市的速度拓展新的市场。相对于其他的餐饮品牌，海底捞收回成本的速度是最快的。其单店每年大约能够做到400万左右的净利润。投资一个店，基本上一年就能够收回所有成本。

　　有人问，这个算术店经理自己也会算，财务有这么大用处吗？我刚才说了，你只有一家店，的确工作量不大，如果你有几十家到几百家店，靠自己算早已经不行了。

　　为了保证海底捞的质量和品牌，海底捞已建起北京、上海、西安、郑州四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，形成集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。同时也是从成本的角度考虑的结果，这个是某家店经理做不到的。

　　同时，从运营的效率指标看，海底捞的翻台率惊人地高达5，而竞品呷哺呷哺在门店的翻台率仅为3.3。海底捞已经开始对标上市企业，财务管理更不可少。

　　这就是现在很多和运营有关的文件都是卫健委财务司发文的道理，只是公立医院的财务科做好了当首席运营官的准备吗？

　　1、对医院、科室（尤其是重点科室）发展有清晰的认识

　　2、对竞争对手（其他医院、科室）有足够的分析

　　3、对每项绩效考核指标了解背后的意义

　　4、对降低运营成本有合适的方法

　　5、对预算管理有合理的解读

　　6、对人性有最基本的认知

　　2017年，海底捞遇到了最大的挑战：卫生问题。虽然很多人都是看热闹，如果从管理的角度看，企业是否有危机意识，甚至有危机管理才是关键。

　　如果把医务人员当成企业的业务人员的话，做大做强是医务人员一直努力在做的事，而运营部门这个时候还要未雨绸缪，观察科室、医院发展过程中存在的种种问题。

　　一次重大事故发生之前，往往有数十次的微小差错，可能还有几百次的失误造成的。运营同事从旁观者的角度去看各种问题发生的原因、过程和结果。精益求精来源于此。

　　最后，海底捞还有很长的路要走。不过，对于很多公立医院来说，运营管理才刚刚开始。总结一下以上内容：

　　1、关注产品：医疗技术？医疗服务？

　　2、关注人才：合适的人？优秀的人？

　　3、关注绩效：升职加薪？末尾淘汰？

　　4、关注发展：分久必合？合久必分？

　　5、关注财务：成本为先？利润为先？

　　6、关注风险：变还是不变？

　　后面的话：目前国内民营企业接班人计划还没有看到特别成功的案例，公立医院呢？

　　来源：诸任之谈医学人文