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医院运营管理之财务运营(1)定价:医疗运营的脊柱(上)

22年01月11日 阅读:8047 来源: 易亮原创

  脊柱是身体的支柱,上接颅骨,下联髋骨,中附肋骨,具有支持躯干、保护内脏和进行运动的功能。在营利性医疗的运营体系里,定价某种程度上也扮演着类似的角色:它连接起几乎所有重要的业务环节,支持着医院的持续经营,并影响最终的财务状况。


  我们可以从4个维度来讨论医疗服务定价:


  定价的三要素


  定价涉及的利益方


  定价的决策依据


  定价对经营的影响


  一、定价三要素


  定价三要素分别是:价格、计费单位、计费点。


  这三点看起来稀松平常,为什么被列为“要素”?实在是因为其中每一点拎出来都会牵连出一大片事情,所谓“纲举目张”,实在是要紧的很。


  价格即最大政治


  价格是商业上的第一大“政治”,也是市场细分这个概念最直接最简单粗暴的体现和落地形式。设定价格就是政治站队,确定了价格,就确定了谁为你买单,谁帮你干活,谁参与利益分享,以及能分多少。


  有几种常见的价格政治路线,我们可以用这种分析模型去解读:


4.png


  这里面比较容易被人忽略的是协助者角色和分利益这个环节。因为医院行业不像零售,有明确的分销、批发、零售环节。但实际上对营利性医院来说这个部分不仅应该有,而且事实上已经以行业特有的方式运行了很久。


  以北京和睦家医院为例,针对北京工作生活的老外的英语杂志,如《THAT’S BEIJING》、《TIME OUT》就是它的协助者,购买杂志广告,和赞助杂志主办的各种活动,表面上看是一个单纯的市场行为,其实归根到底还是因为其定价带来的毛利给予的支持。


  又如你的医院想发展康复科,那么很自然地会想到要去联络公立医院神经内科的医生,争取请他们介绍病人在出院后来你院做后续康复疗程。这就是标准的参与业务,参与利益分配。


  也许有人觉得这都是常识,不值得一提。但是我真的见过因为不接受客观规律而导致失败的例子。比如多家医院都聘用同一个大专家多点执业,都给予转介绍病人的佣金,其中就有医院因为定价相对低,利润空间相对窄,下不了决心跟进肉搏,眼睁睁看着客户流进隔壁老王家。


  计费单位即商业模式


  买肉的计费单位是斤,买煮玉米的计费单位是只,买可乐的计费单位是瓶,但肯德基为它们安排了一个新的计费单位——桶,于是有了经典畅销品全家桶。


  如果这个例子看起来不够高端大气上档次,再来看看下面这段品牌故事:


  公司始创于 1910 年,创始人是 Ermenegildo Zegna。他在 18 岁时开办了 Zegna 毛纺厂,这家工厂后来成为了意大利久负盛名且有活力的家族企业之一。他有一个梦想,用他的话来说,就是制作“全世界精美无比的面料”。


  杰尼亚永远在讲面料的故事,但它找你收钱的计费单位却是件和套,而不是米,对吗?


  回到医院行业,想想下面这些场景:


  你有独门的院内制剂,50元/瓶


  你院采购了全中国唯二的肿瘤检查设备,1000元/次


  你说服了一个大专家做学科带头人,他的门诊3000元/次


  一口价,套餐手术,疗程打包,所有这些常见的套路本质上都体现了某种商业模式。注意,不一定只存在“性价比”这一种模式。打包服务主打性价比现象普遍化的根本原因是现在的营利性医院绝大多数实力较弱,治不了重病啃不了硬骨头,卖不上价不得已而为之。


  计费点即客户体验


  计费点的设置直接关乎就诊体验的顺畅程度。在何处设置计费点,本质上是如何设计客户体验。以”是否每个就诊环节均缴费“为逻辑出发,大致可以选择的计费点模式有下面4种:


5.png


  当然还可以有很多设置方式,不拘泥于前述规格。计费点的设置因为涉及几乎整个就诊流程,和信息系统的规划,所以权衡利弊后一旦采用某种形式轻易不要调整,以免影响客户体验。


  二、定价利益方


  定价决定了:赚谁的钱,赚多少钱,和谁分钱,可以分多少钱。因此,它涉及三方的利益:


  给付方


  消费方


  收入方


  每一方都有自己的诉求,设计价格体系最大的挑战就在于平衡各方的利益。


  对消费方:价格体现价值主张


  价值主张(Value Proposition)即承诺,Wiki上对此的定义是:“A value proposition is a promise of value to be delivered, communicated, and acknowledged.”。而常言道“听其言,观其行”,价格就是消费者用来判断医院是否真正践行自己的诺言的重要指征。


  比如你希望传达绝不过度医疗,只给予患者必要的检查和处方的品牌主张,那么你的诊费适当高一点是不妨的;如果同时检查和药品费用较为平价就更好了。一些民营诊所和医院甚至采取药品零加成的方式,真刀真枪凭医疗技术和服务把钱赚在明处。再配合一些控制抗生素使用,减少住院天数等措施,很容易就能形成自己的良好口碑。


  一个需要警惕的问题是医院里不同业务单元的定价原则不统一,高低起伏,就会引起患者对医院价值主张认知的不稳定,最终一定会体现在业绩上。近期我见过一个有海外背景的营利性医院,普通门诊价格亲民,诊费大概300-500元,而病房床位费则差不多5000元/天甚至更高。至少就其开业一段时间以来的门诊量来看,我们不能说这种定价是成功的。


  对给付方:回归本源,实力说话


  当我们说到营利性医疗机构的给付方几乎就是在谈保险,不外乎医保和商业保险。有一批民营医院削尖了脑袋想进医保,还有一些定位与高端的则在商业保险上孜孜以求。


  从我有限的观察来看,按大红本定价的医院,尽管拥有自主定价权,但很少敢于设定更市场化的价格。这样做的结果往往是喜忧参半:客流很好的同时利润微薄。


  而装修高大上的医院诊所则常常被商业保险公司折磨。不是单子被打回来,就是要求打折,外带由此产生的客户投诉。


  二者本质上都是因为自身实力不济所指,与给付方其实并没有实质性关系。因为所有埋单者都会竭尽全力杀价的。要改变命运唯有靠自己。相对来说,面对这两种给付方又有所不同:


  对医保


  无需颠覆性改变定价,继续发挥医保带来的稳定客流这一优势。设法去做业务创新,新业务自主定价,从而变劣势为优势。比如对于一部分愿意更舒适,并愿意多花钱的门诊病人,给病人及家属提供独立空间并配备好的设施来进行等候休息和门诊输液。除了正常的静脉输液护理费之外,根据上一节介绍的,以小时为计费单位,获得很好的高溢价收入。


  算算账:一台刘德华代言的“头等舱”的芝华士单人沙发不过3000元,围绕其部署一个雅致、安静的相对封闭的空间进行雾化或者输液,一小时收50元。日门诊300人次,有三分之一需要输液,其中仅有2%的人愿意支付这个价格,平均每个人输液需要2小时,那么只要半个月期就收回成本。


  所以面对医保遇到瓶颈,表面上看是定价瓶颈,实质是创新能力的瓶颈。


  对商保


  这是一个更加“硬碰硬”的游戏。打铁还靠自身硬,归根到底还是需要医疗机构自身有好的医疗服务,建设好自己的品牌。在这个大前提基础上,有这样几个方向可以努力。


  首先我们要了解,商业医疗保险行业也处于一个快速发展的阶段,今天的市场环境已经和十几年前(也就是我刚入行的时候)大不相同:


  营利性医疗机构数量众多,保险公司不再会因为网络覆盖面不够而难以说服客户投保了。


  在一些昂贵医院身上获得了惨痛的赔钱经历,保险公司对医疗机构的价格水平格外敏感。


  除非你自己就是“昂贵医院”,否则当你加入一个涵盖那几家著名昂贵医院的保险产品时,不要报太高期望值。坦率地说,买这些保险的客户就是冲着那几家大牌去的,能留给你的机会很小。


  因此,首先要加强与保险公司的沟通。让它了解你的特色、优势。这是根本之道,看起来慢,却是最靠谱的路子。


  其次就是躲不开的价格和折扣问题。保险定价和结算很复杂,以后我们将专门撰文展开阐述,这里只概述要点。绝大多数场合不需要考虑专门为保险公司定价,但是经过一段时间发展,有可能会面临折扣的问题。所以总体策略上要结合保险客户收入占比和折扣来考虑定价。另一个要点是要有专门的保险价格团队专门处理3件事:


  精细的厘定哪些治疗、检查项目会被列为自费项目


  对厘定的出的项目进行合理的定价建议


  定期给医疗部门就上述问题进行培训


  如果能把这一点贯彻到位,将会大大减少因为拒付带来的客诉,和对应的呆账。


  对自己人:设计分配机制


  考虑定价的利益关联方时收入方最容易被忽略,被忽略的点在于内部绩效分配。分配的基本道理非常朴素:凡是参与价值增值的单位都有权分享利益,定价时就应该预留对应的比例。但实际执行起来遇到的问题就多了:


  为了给客户良好的体验,杜绝大处方的过度医疗,某私立医院也采取了药品零加成的政策。问题就来了,药房参与了劳动投入但在药品定价上无法体现。那么药房药房的绩效和薪酬制度改如何设计?


  某种手术技术含量很高,收费很贵,如8万元。不巧病人收住院后生命体征不够稳定,于是先由内科住院部监控3天,待体征适合手术后再交由外科完成手术并在外科住院。按定价,内科看管的这三天,可能只能收到9000元住院费、护理费、查房费。如何调动内科团队的积极性呢?


  消化内科门诊医生凭经验判断眼前的病人可能在心血管或者内分泌方面有隐患,他是应该建议病人分别挂这两个科门诊,还是转给本院体检科做一个完整筛查?如果体检价格比挂两个专科分别做检查要便宜,但是专科门诊商业保险可以直赔,院长又打算如何平衡这4个科室的利益?


  每个例子都很简单,处理起来也不难。难点在于是事前就规划好,还是待事情爆发以后再打补丁。规划也并不复杂,只要把所有的治疗项目按前述方式,从计费单位和计费点两个维度去进行梳理,就能覆盖绝大多数场景。


  来源:医管运营


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易亮,现任职于上市医疗集团,曾任职于首都医疗集团,台湾联新国际医疗集团,超过10年营利性医疗机构市场运营经验。
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