如何与客户沟通，了解顾客的真实需求？

针对不同类型的顾客要如何去应对？

一、多元化运营的关键词

医生雇佣制和自雇型的企业形式。其实传统医院包括目前大多数的品牌医美机构都是采取雇佣制的模式。无论是公立还是私立，那么随着我们多点职业政策的落实，很多的医生走上了创业之路，尤其是消费医疗自雇型的机构如雨后春笋，正在逐步向规模化扩张。中国的医疗市场将会涌现出来越来越多的民营医院，那么我们的整形医生也会以自己全资控股或者是以医生集团的方式入驻这些机构。那么无论我们未来在市场运营的竞争模式上面，是处于我们的互联网获客模式，还是我们的媒体获客模式，或者是我们的会员制获客模式，还是源自于其他自媒体的这种直客类型，或者是源自于现在目前半壁江山的资源型渠道型的这种运营机构，无论我们商业模式如何，其实你会发现，医生的自主创业将会成为目前在整个医美行业的一个特别新生的地区。那么这个生力军的话，不仅仅是目前成熟了，医生集团的形式也包含有全新的一些新医生进入到我们全新的这种联合创业的机制，那么这个也会是我们2022年度随着多点职业政策落实。

二、医生创业型机构如何口碑变现

首先，我们要研究自己机构的性质，找准定位进行客观分析非常必要。首先要弄清楚我们是一家什么性质的机构，除了基本属性，比如说所有制、生命周期，股权性质，规模、市场地位以外，还要分析自己的核心竞争力，是否能够找到特色与差异化？其中最关键的指标就是医生团队的水平和稳定性。要分析到每一位医生包括技术特点与IP价值，然后把特色化的项目趋向于市场的蓝海定位进行明确。如果我们没有特色项目，就必须要找到。如果我们在短期内没有特色项目，就必须要找到适合我们医院整体运营的市场优势。

我们所在的区域市场如果都是同质化的项目，营销的比重会加大，就容易产生价格战。那么我们到底自家的营销该怎么做？有没有打价格战的本钱？这些都是我们要对自己进行充分了解并且要进行提前方案制定和模式约定的问题。只有这样子才能够制定出来合理的营销方案和年度预算，这是我们每一家医生创业型机构在每年的年底和年初都需要做的一个规范性动作：就是找好成本分析，找好盈利模式，找到核心竞争的品项，找到我们品项应对市场的营销方法，再找到营销方法背后的激励机制这是我们最关键的一个关键点。

那么关于变现的问题，我们在上述了解了整个后疫情期时代的泛美业市场的环境。那么其实在2021年度的全年12个月，我带领策略革命的执行CEO团队从模式设计到邀约再到爆品设计，到运营到大会爆破再到终端顾客的咨询设计成交与医生团队赋能。基本上我们保持着每个月四场全案大会，平均每十天到每八天完成一场千人大会的运营规模。我们在全年度操盘了接近五十个独立医美品牌的大会爆破。简单来说，在全中国走了一圈，几乎九次与疫情擦肩而过。那么针对医生创业型机构的口碑变现，包括所有类型的医美机构如何实现业绩锁定，其实最关键的策略在于:

股权重建：转化C端业绩产品，为B端或者A端。让多维度的医美类型产品线成为年度资源与业绩变现的补充。B端：合伙人模式、消费股东模式、名医代颜人；A端股权投资人、品牌投资人、新机构运营发起人。IP的独立品牌估值与市场思维的全端口设定与调整。

我们要把整个机构转化C端的业绩产品调整为B端或者A端，就是让多维度的医美类型产品线成为年度资源与业绩变现的补充。什么意思？如果一家医美机构主要是以C端顾客的消费医美产品作为唯一的业绩来源。你会发现你所有的重心都在抓基础顾客的上门量客单价，成交率还有返单率，而到目前的后疫情时代的医美经济领域，其实本身针对B端和C端还有A端也是一个全产业线的产品格局模式，比如说B端的合伙人模式，消费股东模式，民意代言人的模式，会极大程度去优化我们本身会员制的运营体系概念。再比如说A端股权的投资人，品牌的投资人，新机构的运营发起人是针对我们医院的IP的独立品牌估值和市场思维的全端口设定调整。比如说目前的轻医美模式，我们在五年以前，当时就辅助过三个光电品牌，以光电会所连锁的模式来做，发起人加合伙人的机制，做实体门店的投资，一个发起人二十九万八，加上四十一个合伙人，六万九千八，共同完成一家轻医美的品牌商业模型投入。收集完投资资金以后再进行新店的组建，进行新店的招商、新店的运营，新店的发起这些都是在股权重建这个角度设立的全新思维模式的产品。它能让你的医美品牌走得更深入，获得更多的广度。

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爆品的重构转化，流量与利润的规划

预见高级美的定制趋势

预见必须有的产品则必须具备