一、医院管理，打造品牌力是原则！

　　未来学家约翰·奈斯比特在《大趋势》一书中说：

　　“我们的社会里高科技越多，我们就越希望创造高情感容量的环境。”

　　当医生不顾一切救治病人时，病人能感受到他们的真诚和善意，彼此的心也会越来越近。

　　医者为病人开的第一张处方应当是关爱。

　　病人是医生真正的老师，医生的技术进步、科研成果无一不来源于病人。

　　由此，医院管理者不能只坐在办公室中，要检查状态、寻找问题、处理事件、优化流程、持续改进。

　　做到凡事有交代、凡事有落实、凡事有回音，把工作当做事业来看、把权利当服务来看、把员工当朋友来看、把医院当家庭来看。

　　倡导职工为患者提供主动服务、满足服务、满意服务、贴心服务、超值服务、精细服务等。

　　管理的奥秘就是，把“我”变成“我们”，把“我会”变成“大家都会”，把“我想”变成“大家都想”，把“我要奋斗”变成“大家都要奋斗”。

　　医院如何实现高质量发展？

　　医院管理者，面对新冠肺炎疫情冲击等复杂形势，都要主动适应外在环境的变化，寻求应对复杂环境的管理策略和组织模式的有机协同，树立长线思维、底线思维、红线思维，

　　正确处理医院和社会、稳定和危机、利益与责任的关系，全面提升和优化医院跨度、管理韧度、学习力度、变革强度和社会责任厚度，为医院可持续发展奠定坚实基础……

　　当下，医院如何按照高质量发展改革的“时间表”和“路线图”，推动医院发展方式，从规模扩张转向提质增效；运行模式从粗放管理，转向精细化管理；资源配置从注重物质要素，转向更加注重人才技术要素……

　　结合四川大学华西医院的实践，推动公立医院高质量发展有“三大抓手”。

　　一是实施精细化管理，推动各方责任落实。

　　通过建立以病种为单位的绩效考核指标，鼓励收治急危重症患者、开展高难度手术，提高CMI值（病例组合指数）。

　　通过实施临床路径管理，缩短平均住院日，进一步改善医疗质量、保障医疗安全。

　　通过合理控制药占比、耗占比，优化医院收支结构。

　　二是构建协同文化，实现学科发展新突破。

　　重构以系统疾病为中心的组织构架，如建立胸部疾病中心等实体组织，以中心制开展学术交流、病例讨论、临床研究。

　　全面实施门诊和住院MDT（多学科诊疗）制度。系统推进以临床需求为导向、多学科参与、企业介入的转化创新模式，推动医院科技成果高效转化并实现产业化。

　　三是建立公平激励机制，激发个人活力。

　　搭建医护人员事业发展平台，让每个人都能发挥最大作用。

　　创建愉快的执业文化、执业环境，让每个在华西医院执业的医护人员都感到自豪。

　　构建优劳优得、多劳多得的薪酬体系，激发医护人员活力。

　　这是一个有温度有情感的时代。

　　在这个时代医院应该如何发展？

　　必须进行全面品牌管理。

　　全面品牌管理是关于全组织、全过程、全人员、全指标为品牌服务的，它是一种真善美的组合，真就是品质；善就是品格；美就是品味。

　　就品牌服务而言，这一点正是目前广大医院在运营方面的困惑与短处所在，往往把医院的知名度提高等同于品牌建设，知名度在一定程度是医院的首要追求，但这只是表面。

　　真正提升医院品牌的是良好的口碑及鲜活的品牌形象，但良好的美誉度一定有着相当高的知名度及消费者基础，对知名度及美誉度的追求因品牌而异，

　　如快速消费者品而言，知名度的最大化是最主要的，耐用品则不同，美誉度是最重要的，患者对医院的认可程度是建立在对其医疗水平、对口科室、收费标准、服务态度等的整体认同之上。

　　品牌服务能否成功的心理因素主要来自三个方面。

　　第一，对消费者的价值观与信念的认知，因为消费者的价值观与信念反映了他们的生活观念。

　　第二，消费者的兴趣与情怀，因为它能为消费者带来额外的情感性利益或价值。

　　第三，消费者期望为拥有此物所表现的行为。

　　真正把握好这三个方面，就要去了解当今的消费者，他们在面对产品或服务时想要什么，他们想成为什么，他们要做什么等等。

　　然而最关键的是他们体验到什么。这里蕴涵着消费动机、个性、价值取向、生活观念等理论问题，也展现着如何有效地制定营销策略实现满足情感与价值消费的实践问题。

　　医院不能活在过去，而要活在未来。

　　这是一个消费者与医院共创价值时代。

　　那么，在医院管理上需要如何应变呢？

　　医院管理工作复杂精细，科学技术性高、服务内容广、规范性业务流程较复杂，加上医院管理工作责任重大，事关病人生命安危，社会关注度高；患者关系和影响涉及面大、持续时间久等特点，这些复杂的特点对医院经营管理提出了新的要求，使医院经营管理者面临着更多、更广、更深的矛盾冲突。

　　在消费者与医院共创价值时代，价值不再仅仅关乎产品或服务，更重要的是消费者体验，产品或服务成为一种用来创造体验的人工制品。

　　因此，医院可以通过认知并回应不断改变的顾客需求和价值持续为顾客寻找并创造新的价值，视顾客为亲人、朋友，用真情缔造和谐、互信、实行全程个性化亲情化跟踪服务。

　　现代医疗市场的发展可以说是瞬息万变，其未来不仅涉及面广，而且往往是不确定的，医院经营管理者在设计新目标和承担组织各种新任务时，应在科学分析的基础上，

　　审慎地权衡医院内外各种有利与不利条件，论证能否成功。特别是决策时要改变以往按步就班，缺乏计划性和灵活性的做法。

　　一般情况下，医院的管理者应具备一定的战略管理意识，在现代管理理论和技术发展、以及所在地域竞争态势的指引下，有预见地解决医院经营管理工作中出现的一些新情况、新现象、新问题。

　　比如调整医院服务功能规划科室设置、确定医院发展规模，进行人力资源预测和匹配规划，引入内部绩效竞争机制和考核机制等，有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题，医院在区域横向发展关系建设的联合问题，纵向渠道发展分销的市场占有策略决策，以及医院品牌建设、规划、管理的持续市场资产积累的决策。