著名品牌营销专家于斐老师在浙江大学实战授课时指出：

　　医院竞争力的核心是医疗质量，医疗质量的核心是学科建设，学科建设的核心是技术人才。

　　共同的文化是由内而外的原动力，良好的制度是由外而内的约束力，个人魅力是由我而你的感染力。

　　当学习的速度落后于变化的速度时，就会成为被淘汰的对象。

　　座落于江苏无锡的某知名疗养院，医院立足体检本业，依托数字化转型，探索“三化”建设。

　　智能化导诊。

　　医院将全流程只能导检系统、移动智能导诊系统、微信实施定位系统结合，突破智能导诊单一诊疗项目的局限，将全部诊疗项目及科室统筹安排，优化诊疗流程，为服务对象提供便捷、优质、精确的健康服务。

　　同时，上线微信服务平台，提供信息导引和信息查询等服务，不断提高就诊人员满意度。

　　个体化评估。

　　医院携手复旦大学技术攻关团队开展基于医学检查检验数据的躯体健康状态量化评估研究，为每个用户提供“健康画像”。

　　该系统科学、合理地量化和分析人体健康状态，更好地“对症下药”。

　　这一举措可为诊疗人员提供健康档案，为政府部门、医保部门等提供数据支撑。

　　动态化监测。

　　医院建成“检前、检中、检后”全流程的健康管理服务体系，若遇到异常结果，自动激活院内三级预警机制，及时进行院内预警和干预，诊疗人员离院后，信息将自动归集到追踪回访库中，由专人进行追踪回访和检后健康干预。

　　通过教育、组织等手段，形成个人、医院、社会的三级联动机制，在专业指导下进行疾病预防机制，改善健康状况。

　　时代的变化和社会转型促使医院领导者，要不断地根据医院内外环境的变化，适时地调整医院未来的发展与医院内部变革的协调问题，如管理机制、管理指导原则、管理方法和组织运营流程等新的举措，

　　在战略决策时要发挥群体智慧、引进专家意见等使医院的投资决策、经营决策、管理决策、得到良性运行，以高品质、高水平的医疗品质为社会，为人民更好地服务。

　　在实施医院战略管理和系统资源决策时，必须从战略管理的两个层次来对医院的发展进行规划：

　　一是对医院的竞争力进行全面规划和打造。

　　医疗业务工作是医院的核心构成部件，医院的每一个临床科室都是一个业务竞争单位，每一个临床科室都有自己区隔明晰的业务、可界定的细分市场和市场竞争者，同时科室总体设置和细分设置已形成今天医院实力及服务的竞争新领域。

　　因此，医院必须具备业务战略发展观念和详细的市场规划指引，针对每一个业务单位就医患者的特点，

　　细分市场的规模情况和竞争格局以及竞争者的优劣势后提出自己的业务规划和业务发展目标，确保满足已有的医疗市场需求和继续按照经营目标拓展市场份额。

　　二是以职能战略设计强化医院总体战略和业务战略。

　　在各职能部门中的执行规划和执行行为指导，有效地运用相关管理效能，保证医院战略目标的实现。

　　比如医院经营管理战略、财务管理战略、市场营销战略以及人力资源战略等。

　　各职能部门是医院战略实施中指挥、组织、协调、系统联动的枢纽，犹如“牵一发而动全身”；所以职能战略的管理应重视协调性、阶段性、可控性等，在职能战略的规划中特别要注意目标或经营指标分解的科学性和适时性，达到考核的结果出绩效的目的。

　　实际上，医院战略说到底就是在资源与能力与所处的环境相一致的情况下的一个目标，这个目标是一个医院的行动纲领。

　　当然，不管你是什么样类型的医院，是创业型医院还是守业型医院、是高科技医院还是传统性医院，都必须需要制定相应的战略。

　　可是许多医院在制定战略时，往往脱离了特定的社会环境和市场环境，后脑勺一拍就有所谓的战略了，更没有分析行业所处的宏观环境和产业环境以及竞争对手分析。

　　诚然，在很多时候，作为是众多医院中一个小小规模的医院是绝大部分，通常都会采用跟随战略，大的环境的因素一般不太明显，这包括国家政策、GDP等，关键是得把握一个“势”，从整体把握行业的趋势和机会。

　　随着市场经济的迅猛发展和竞争加剧，同质化产品和技术引发的是市场的被动和需求的盲目，君不见，在我们周围，众多医院市场勤勤恳恳运作多年，但时至今日产品或服务仍默默无闻，更不用谈什么品牌了。

　　著名品牌营销专家于斐老师指出，医院做品牌应该明确方向和目的，如果意识中还停留在为忙碌而忙碌，不会选择好的方法，到头来白忙一场的情景经常会在市场中出现。

　　从现在起，我们就应该知道，凡事都要讲究效率，讲究速度，而选择往往比努力更重要，做品牌当然是这样。

　　目前，与超大型公立医院相比，绝大部分医院还是弱势群体，基础差、底子薄，抗风险能力弱。

　　他们主要是产品单一、专业化较强，技术水平较低。大多数医院没有研发能力、没有核心技术和自主知识产权，有自主品牌的也是凤毛麟角，主要靠模仿跟风，没有定价权和议价能力，没有市场主导权，无法形成市场垄断和技术垄断。

　　这样大大小小问题的存在可以说已严重制约了医院的发展和规模的扩张。

　　所以，医院只有通过调整自身的结构特点，重新定位；根据自身的创新与努力；运用一切有效资源成为引导本地区产业中的主导型医院，

　　寻找到在行业生态系统中的位置；通过对外的市场拓展、品牌塑造，建立起具有市场影响力和产业链号召力的优势品牌，完成自身在新的行业生态系统中的价值收益，以此实现可持续的发展。

　　对医院经营来说，格局决定结局。

　　事实上，就大部分患者来说，他们到医院去还是看一些常见病、多发病，而衡量一所医院的医疗技术和服务水平的高低，主要是看医疗常规、服务流程和服务内容的规范程度。

　　对医院而言，关键是如何把现有的医疗资源优化组合，把看起来平凡的工作做的尽可能完美。

　　著名品牌营销专家于斐老师指出，医院要将服务放在首位，服务与业务相比，服务更为重要，业务创造基础价值，而服务创造核心价值。